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Veterinary Focus

Numero 30.3 Finanza

Il consolidamento della professione medico veterinaria

Pubblicato il 14/01/2021

Scritto da Philippe Baralon e Lucile Frayssinet

Disponibile anche in Français , Deutsch , Español e English

L'esplosione delle catene di strutture veterinarie è stata il principale fenomeno da monitorare negli ultimi due decenni circa; questo articolo offre una panoramica della situazione attuale e fornisce alcuni suggerimenti per i proprietari di strutture private.

Il consolidamento della professione medico veterinaria

Punti Chiave

Una struttura veterinaria, a prescindere dal titolare, dovrebbe essere gestita in modo professionale per massimizzare una crescita organica ed un profitto sostenibile.


Le corporate spesso sono disposte a pagare un prezzo elevato per l'acquisto di strutture locali da annettere da cui otterranno prevedibilmente un profitto rapido e sostenibile.


In termini di servizi offerti, le strutture veterinarie private possono competere con i gruppi aziendali a quasi tutti i livelli.


La nascita delle catene di strutture veterinarie è un fenomeno mondiale destinato a durare.


Introduzione

In diverse parti del mondo, l'attuale fenomeno di consolidamento della professione medico veterinaria è una tendenza importante e può cambiare le regole del gioco per i proprietari di struttura. Questo articolo esamina lo sviluppo dei gruppi aziendali negli ultimi anni e considera inoltre il posto occupato dai Medici Veterinari indipendenti nel mercato attuale.

25 anni di cambiamenti

L’ingresso delle grandi aziende in veterinaria è iniziata a metà degli anni '90 negli Stati Uniti, in particolare nel 1994 quando Mars Petcare ha acquisito una partecipazione nelle cliniche Banfield Pet Hospital. Dall'altra parte dell'Atlantico, il gruppo CVS ha iniziato a consolidarsi presso le cliniche veterinarie del Regno Unito alla fine degli anni '90, ma è stato solo nel 2010 che i gruppi aziendali hanno iniziato a svilupparsi nel resto del mondo. È interessante notare che i due gruppi che ora hanno un'influenza internazionale, Mars Petcare e National Veterinary Associates (NVA), sono nati entrambi negli Stati Uniti e oggi, 25 anni dopo, circa il 35% dei Medici Veterinari di piccoli animali negli Stati Uniti lavora per aziende che impiegano più di 500 Medici. Ad oggi Mars Petcare ha 6 divisioni, più di 2.300 cliniche e ospedali veterinari in 17 paesi, impiegando più di 14.000 veterinari (Figura 1a) (Figura 1b). Anche NVA ha un posizionamento internazionale, con un totale di 950 strutture veterinarie in Nord America, Australia, Nuova Zelanda e Singapore. Il mercato australiano e neozelandese non conta solo NVA (con circa 250 cliniche), ma anche due partner nazionali, entrambi quotati in borsa: Greencross, con 200 cliniche e Apiam Animal Health, con circa 50 cliniche e una partecipazione in alcune strutture per grandi animali.

Mars Petcare possiede attualmente più di 2.300 cliniche con vari nomi, tra cui Banfield negli Stati Uniti.
Figura 1a. Mars Petcare possiede attualmente più di 2.300 cliniche con vari nomi, tra cui Banfield negli Stati Uniti. © Shutterstock
Mars Petcare possiede attualmente più di 2.300 cliniche con vari nomi, tra cui Anicura in diversi paesi europei.
Figura 1b. Mars Petcare possiede attualmente più di 2.300 cliniche con vari nomi, tra cui Anicura in diversi paesi europei. © Shutterstock

In Europa la situazione odierna è alquanto diversa. Da un lato Svezia, Regno Unito, Finlandia, Norvegia, Danimarca e Paesi Bassi sono tutti in una fase avanzata del processo di consolidamento: in questi paesi un numero compreso tra un quarto e più della metà dei Medici Veterinari di piccoli animali lavora in gruppi. Dall'altro lato, Spagna, Francia, Germania, Austria, Irlanda, Svizzera, Belgio e Portogallo sono ancora all'inizio del processo, con le catene ed i gruppi internazionali che impiegano meno del 10% dei Medici Veterinari di piccoli animali. In Asia, il mercato cinese si è fortemente consolidato nel giro di pochi anni e ora ci sono due principali società nel paese, una delle quali possiede più di 1.000 cliniche e ha in programma di diventare una società quotata in borsa entro breve tempo.

Nel complesso, il consolidamento del mercato veterinario è stato generalmente molto rapido. Ad esempio, tra il 2017 e il 2019, IVC-Evidensia (leader europeo in termini di cliniche acquisite e Medici impiegati) è passato da 500 a più di 1.200 strutture e da 2.000 a più di 4.000 Medici Veterinari. La Figura 2 mostra i principali eventi che hanno avuto luogo tra il 2016 e il 2020 nel mondo veterinario.

Come nella maggior parte dei casi di consolidamento, la crescita rapida è la regola e non l'eccezione. Questo può spingere a domandarsi: c'è ancora spazio nel mercato per il Medico Veterinario indipendente? Il consolidamento della professione medico veterinaria è una tendenza irreversibile: le strutture che oggi sono di proprietà dei gruppi non torneranno più a essere indipendenti. Al contrario, il trend di consolidamento è destinato a diffondersi nella maggior parte dei mercati mondiali e aumenterà dove è già presente. Ciononostante, questo non significa che non ci sarà più spazio in futuro per le strutture indipendenti; in effetti, è vero il contrario.

Alcuni dei principali eventi dell’avvento delle multinazionali nel mondo della veterinaria negli ultimi quattro anni.
Figura 2. Alcuni dei principali eventi dell’avvento delle multinazionali nel mondo della veterinaria negli ultimi quattro anni.
Philippe Baralon

Quando i prezzi non sono in linea con il mercato locale ed il proprio posizionamento, è possibile aumentare i ricavi aumentando i prezzi, ma la priorità è adottare una fatturazione completa di tutti i servizi e prodotti forniti.

Philippe Baralon

Proprietà delle strutture veterinarie da parte di gruppi aziendali

Come si finanziano i gruppi aziendali?

A seconda della fase di sviluppo, i gruppi aziendali si distinguono in termini di struttura finanziaria. Tradizionalmente, una struttura veterinaria è di proprietà di uno o più Medici Veterinari. Tuttavia, quando si forma un gruppo aziendale, viene inizialmente finanziato mediante prestiti bancari. Se inizia a crescere rapidamente o non appena ciò accade, diventa necessario finanziare il gruppo con capitale proprio, solitamente introducendo un fondo di private equity per fornirlo. In questa fase l'obiettivo è una crescita esterna rapida (cioè, aumentando il numero di cliniche di proprietà del gruppo) al fine di accrescere il valore dell'azienda in un breve periodo di tempo, generalmente compreso tra 3 e 7 anni. È normale che un fondo privato realizzi profitti dopo alcuni anni e che quindi un altro tipo di fondo prenda il suo posto. Dopo diversi cicli di investimento, il gruppo aziendale può entrare a far parte di una multinazionale (come quando Nestlé ha acquisito una partecipazione in IVC-Evidensia) o essere quotato in borsa. Da questo punto in poi, la crescita esterna rapida non è più l'unica priorità; è ancora importante l'acquisizione di nuove strutture, ma l'obiettivo principale diventa la crescita interna mediante aumento dei ricavi e dei profitti da ognuna delle strutture già del gruppo.

Questa variazione nel finanziamento spiega la differenza tra un gruppo come IVC-Evidensia, che ha mostrato una crescita esterna straordinaria, e un gruppo come VCA (una filiale di Mars Petcare) che continua a svilupparsi rapidamente, ma dove gran parte della crescita è costante, sviluppando le strutture esistenti.

Un singolo marchio che comprenda parecchie centinaia di cliniche può acquisire più clienti?

Non tutti i gruppi adottano la stessa strategia. In Europa ad esempio, Anicura, filiale di Mars Petcare, mette il proprio nome sulle facciate di tutte le sue cliniche, mentre il gruppo CVS (quotato in borsa) conserva l'identità storica di ogni clinica e non ha un marchio riconoscibile a livello nazionale né europeo che sia conosciuto al di fuori dei mercati finanziari. Sebbene alcuni gruppi abbiano una strategia chiara, altri, come ad esempio BluePearl negli Stati Uniti, hanno un approccio variabile e adattano il nome di ogni clinica caso per caso in base a ciò che funziona meglio per un particolare centro. Dal punto di vista del consumatore, un proprietario frequenta solitamente una sola struttura di base. È quindi importante avere un marchio forte, noto e univoco a livello locale, ma (almeno a prima vista) sembrerebbe che avere un marchio forte a livello nazionale o addirittura internazionale porti pochissimo vantaggio commerciale, finché esistono marchi locali forti.

E cosa dire dell'assunzione di personale?

Oggi sembra esserci una reale carenza di personale veterinario in molti paesi, e questa è un'area in cui le aziende possono avere un netto vantaggio rispetto alle strutture indipendenti. Tutte le principali aziende hanno sviluppato programmi di assunzione, integrazione e formazione, immettendo notevoli contributi e risorse che possono essere condivisi da un gran numero di loro cliniche a livello nazionale, o persino internazionale. È difficile che un proprietario di struttura possa permettersi il tempo o il denaro necessari per sviluppare tali programmi.

Perché le multinazionali danno maggior valore ai gruppi rispetto alle singole strutture indipendenti?

Per crescere rapidamente, i gruppi acquistano le strutture veterinarie pagando generalmente un sovrapprezzo, a volte due o tre volte superiore rispetto a un Medico Veterinario che volesse procedere all’acquisto. Il valore della struttura viene solitamente determinato applicando un moltiplicatore al profitto netto, che si basa sull'indice EBITDA (dall’inglese Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization, utili al netto di interessi, imposte, deprezzamento e ammortamento). Questo numero si basa sulla crescita futura prevista nell'EBITDA; maggiore la possibilità di ottenere una crescita rapida, maggiore il prezzo offerto.

Valutazione di una struttura veterinaria

Quando si valuta una struttura tradizionale, il costo totale di tutti gli acquisti per la clinica (che includono solitamente medicinali, forniture di laboratorio e sprechi, spesso chiamati "costo del venduto") viene sottratto dai ricavi annuali per ottenere il margine lordo (o profitto lordo) (Figura 3). Il margine lordo in un'azienda deve coprire tutte le spese di esercizio (inclusi salari, altri acquisti, e oneri esterni), tasse e imposte, oltre a fornire un profitto (EBITDA) ai proprietari. Si noti che i costi salariali non includono il costo del lavoro clinico dei soci, e che l'EBITDA calcolato consente fondamentalmente la remunerazione dei soci e il reinvestimento nella struttura. L'obiettivo gestionale implicito di una struttura privata è garantire un solido ritorno finanziario ai proprietari o ai soci, tenendo conto del loro orario di lavoro, delle loro aspirazioni, e così via. Qualsiasi aumento della redditività migliora la remunerazione dei soci, ma una volta raggiunto un livello di remunerazione adeguato, l'incentivo ad aumentare marginalmente il profitto è inferiore, a causa ad esempio delle tasse extra da sostenere (e che sono spesso di natura progressiva, per cui maggiore il profitto, maggiore l’imposta). Questa viene spesso definita "la legge dei rendimenti decrescenti"; in altre parole, l'aumento del profitto non giustifica l'impegno richiesto per ottenerlo. Quando un acquirente professionale (es. Medico Veterinario) valuta una struttura, il metodo si basa generalmente sull'applicazione all'EBITDA di un moltiplicatore inferiore (da 1 a 2 nella maggior parte dei casi).

La valutazione finanziaria tradizionale di una struttura veterinaria.
Figura 3. La valutazione finanziaria tradizionale di una struttura veterinaria.
Come una multinazionale valuta una struttura veterinaria.
Figura 4. Come una multinazionale valuta una struttura veterinaria.

Tuttavia, un gruppo aziendale valuta una struttura utilizzando un modello di analisi finanziaria che include nei costi fissi la remunerazione del lavoro dei soci (Figura 4). L'EBITDA risultante è quindi una buona approssimazione dell'utile disponibile per gli azionisti, e quindi del valore complessivo dell'azienda. Se questo profitto aumenta, anche marginalmente, è una buona notizia per gli azionisti nonostante le imposte societarie, proporzionali e non progressive. Resta nel loro interesse continuare a migliorare la redditività dell'azienda.

Adottando questa analisi, l'EBITDA di un'azienda rappresenta una base più ristretta rispetto al modello tradizionale. Tuttavia, se un acquirente ritiene che i profitti possano essere aumentati rapidamente, sarà pronto ad applicare un moltiplicatore maggiore (solitamente da 5 a 12, e talvolta di più) per determinare il prezzo che è disposto a pagare. Quindi, i gruppi pagano più degli acquirenti singoli perché sono ragionevolmente fiduciosi nella loro capacità di aumentare rapidamente l'EBITDA, e quindi il valore commerciale, considerando che le strutture indipendenti puntano principalmente a fornire un buon ritorno per i soci, con il valore commerciale basato su questa remunerazione.

Strategie per i Medici Veterinari indipendenti

Di fronte alla concorrenza dei gruppi aziendali, come dovrebbe pianificare la propria strategia di sviluppo un Medico Veterinario indipendente? Effettuare una revisione finanziaria dell'attività e predisporre un budget per i tempi futuri non è sufficiente di per sé, ma è comunque essenziale. Questa revisione dovrebbe anche considerare se il Medico Veterinario o i soci attuali del momento sono i proprietari migliori per la loro azienda. Dato che il valore di una struttura veterinaria si basa sul profitto ricorrente, il miglior proprietario, ovvero il miglior acquirente, è quello che può massimizzare e sostenere queste prestazioni. È necessario tenere presenti anche i piani di successione del proprietario o dei soci. Anticipare i cambiamenti significativi, come ad esempio un proprietario che vuole andare in pensione o vendere la propria quota, è un fattore importante per pianificare e massimizzare il valore di una struttura.

Può funzionare un modello a singola struttura?

Una struttura affermata, supponendo che sia in posizione ottimale e all'interno di un bacino di popolazione adeguato, è un modello di business interessante e frequente. Il vantaggio principale è la gestione relativamente semplice, con tutte le prestazioni che si svolgono nella stessa sede: il proprietario può monitorare l'andamento dei conti utilizzando strumenti gestionali di base. Tuttavia, man mano che si sviluppa, esiste il rischio che l'espansione sia limitata dal proprio bacino d’utenza stesso, che limita l'acquisizione di nuovi clienti. Lo sviluppo si baserà quindi principalmente sull'aumento delle prestazioni per cliente; questo può consentire una progressione sostenuta e costante per diversi anni, sebbene possano esserci grandi variazioni nel grado di crescita a seconda di vari fattori, inclusa la sede della struttura.

Cosa dire delle catene?

Per superare i limiti geografici dello sviluppo della singola struttura, un'azienda può scegliere di gestirne di più, spesso seguendo un modello "a raggiera", con ogni struttura situata generalmente a più di 15 minuti d'auto (ma meno di 30) da una sede centrale primaria (Figura 5), dove vengono accentrate tutte le funzioni di "back-office", come ad esempio paghe e altre attività amministrative. Le cliniche periferiche non vanno considerate centri "secondari", perché possono essere forniti tutti i servizi e le funzioni di prima assistenza, inclusi gli stessi orari di apertura, zona reception, sale da visita, personale, risorse diagnostiche di primo livello del centro principale. Questo modello s'incentra sull'identificazione di sinergie tra le strutture: ad esempio, tutte le procedure chirurgiche, compresa la più semplice, vanno eseguite presso la struttura principale. Questo modello consente quindi di condividere le risorse di gestione, ma anche di utilizzare meglio i servizi di base e le apparecchiature della struttura principale, senza i potenziali problemi associati all'ubicazione geografica. Lo sviluppo dell'azienda è quindi ottenuto sia aumentando il valore medio della transazione sia mediante l'acquisizione di più pazienti, soprattutto quando vengono aperti nuove strutture dislocate. La gestione di questo modello è più complessa rispetto alla singola struttura, perché richiede la presenza di un responsabile competente in ogni sede, e richiede di standardizzare protocolli e posizionamento di mercato. Tuttavia, questo è possibile perché tutte le cliniche sono relativamente vicine tra loro.

Il modello multicentrico a raggiera, con un gruppo di cliniche attorno a un ospedale centrale.
Figura 5. Il modello multicentrico a raggiera, con un gruppo di cliniche attorno a un ospedale centrale.
Lucile Frayssinet

La gestione di un business multicentrico è più complessa rispetto a quella di un singolo centro, perché richiede la presenza di un manager di alto livello in ogni sede, ed è essenziale che in tutti i centri siano standardizzati fattori come ad esempio i protocolli e il posizionamento sul mercato.

Lucile Frayssinet

È possibile associare più strutture indipendenti in un gruppo?

Ciò richiede un diverso tipo di crescita; essenzialmente il sistema a raggiera sopra descritto viene replicato in località a distanza dal territorio originario, determinando la costituzione di un gruppo regionale (o persino nazionale, a seconda). Questo modello viene solitamente creato in modo progressivo, e comporta sinergie relativamente limitate o nulle tra ogni cluster. Tuttavia, c’è una grande difficoltà: l'organizzazione multicentrica da remoto richiede un approccio gestionale professionale, e quindi un team centrale. Per garantire che i costi di questo team possano essere recuperati in un periodo di tempo ragionevole, è necessaria una crescita rapida (annessione di diverse dozzine o anche centinaia di strutture) e questo è un modello insolito per il mercato veterinario; lo si trova di rado, date le numerose complessità dovute alla gestione efficace di diverse strutture geograficamente distanti.

E vendere ad un’azienda?

La fase finale dello sviluppo di una struttura indipendente è spesso (ma non sempre) la vendita a un gruppo. Sebbene non tutte le strutture possano essere adatte o invitanti per un acquirente aziendale, lo sviluppo dei gruppi aziendali offre oggi possibilità più strategiche per molti indipendenti che stanno cercando opzioni di uscita. Questa fase può quindi manifestarsi in momenti diversi: una volta sviluppata e maturata una singola struttura o dopo che è stato costituito un gruppo, locale, regionale o nazionale.

La cosa più importante per il titolare è vendere l'attività al momento giusto ad un prezzo adeguato. È importante sottolineare che vendere la propria attività non è sintomo di fallimento; piuttosto, può essere visto come un riconoscimento del proprio successo. D'altra parte, è essenziale non vendere solo perché è l’unica opzione rimasta, se ad esempio la pianificazione della successione è stata limitata o nulla.

A prescindere dal fatto che il/i proprietario/i di una struttura desiderino o meno vendere, è fondamentale garantire che la gestione a lungo termine dell'attività sia svolta in modo da ottimizzarne il valore. Dato che questo è sempre legato alla redditività futura, è fondamentale generare un profitto ricorrente paragonabile a quello che potrebbe ottenere un gruppo aziendale. Qualunque sia la strategia di sviluppo, la cosa più importante è gestire la propria struttura come se dovesse essere venduta domani, anche se questo non dovesse succedere.

Massimizzare il profitto

Come aumentare i profitti?

Per aumentare rapidamente l'EBITDA, è possibile sfruttare tre strumenti principali.

  • Aumentare i ricavi. È possibile farlo semplicemente aumentando i prezzi, ma in realtà la priorità è adottare una fatturazione accurata di tutto il lavoro svolto. Una fatturazione corretta è comunque fondamentale, ma ancora di più se si prevede un aumento delle tariffe, perché se i collaboratori non fatturano già tutto il lavoro svolto sarà ancora più difficile che lo facciano con prezzi maggiori. Quando le tariffe applicate dalla struttura non sono in linea con il mercato locale e il posizionamento, è opportuno aumentare i prezzi per incrementare i ricavi. Tuttavia, il fattore essenziale risiede in ultima analisi nello sviluppare l'offerta della clinica, principalmente in termini di servizi, ma anche di prodotti. È importante iniziare analizzando la penetrazione nel mercato; prima di creare nuovi servizi, è necessario accertarsi che i clienti stiano già utilizzando quelli esistenti.
  • Ottimizzare gli acquisti; questo significa assicurarsi gli sconti migliori dai propri fornitori, in modo da ridurre il costo degli acquisti, aumentando così il margine lordo. In alcuni paesi, questo approccio è già ampiamente utilizzato, mentre in altri c'è ancora la possibilità di negoziare margini migliori per gli acquisti.
  • Controllare i costi di impianto e, soprattutto, i costi legati alla retribuzione dei dipendenti. È importante monitorare la produttività dei propri Medici, che si devono concentrare sui compiti a valore aggiunto che richiedono le loro capacità tecniche. Questo aiuta anche in caso di carenza di personale veterinario, una situazione comune in alcuni paesi.

Come migliorare il servizio offerto?

Lo sviluppo di aree come la medicina preventiva (ad es. con i piani salute), il monitoraggio di malattie croniche (come ad esempio l'osteoartrosi) e l'introduzione di servizi di telemedicina sono aree prioritarie per ogni struttura di base e possono contribuire ad aumentare parecchio i ricavi. Ad esempio, la telemedicina può essere un metodo efficace per monitorare un paziente cronico (Figura 6); la visita iniziale presso la clinica va effettuata dal Medico Veterinario, ma il servizio può essere potenziato offrendo follow-up tramite telemedicina a orari comodi, consentendo lo sviluppo di un'interazione a lungo termine, pur restando facilmente monetizzabile. La telemedicina può quindi aumentare la capacità di una struttura di interagire nel tempo con i propri clienti.

Le visite in telemedicina sono un modo per migliorare il servizio offerto ai clienti.
Figura 6. Le visite in telemedicina sono un modo per migliorare il servizio offerto ai clienti. © Shutterstock

Oltre alla telemedicina, le nuove tecnologie offrono altre possibilità per il mercato veterinario. In molti paesi, lo sviluppo del commercio elettronico è stato in parte nocivo per le strutture veterinarie; quindi, quando sono disponibili strumenti adeguati, è importante utilizzarli per rimanere concorrenziali di fronte alle sfide: è l’esempio delle farmacie online, disponibili in Regno Unito e Stati Uniti, oppure i servizi "Click-and-Collect" (ordina online, ritira in negozio) attualmente offerti in Francia. L'attuale rivoluzione digitale fornisce ai Medici Veterinari nuovi strumenti, non solo con i servizi (telemedicina, commercio elettronico), ma anche, e soprattutto, in termini di comunicazione. La capacità di creare attorno alla propria struttura una "comunità" di proprietari attraverso i social può rafforzare ed estendere il rapporto tra la struttura e i clienti attuali e potenziali. Inoltre, sono di valore aggiunto sistemi di appuntamento online, o la condivisione delle cartelle cliniche. Si può affermare con certezza che il pieno potenziale delle nuove tecnologie dev'essere ancora pienamente sfruttato, e che continuerà a svilupparsi e offrire opportunità negli anni a venire.

Philippe Baralon

Sembrerebbe che un brand con un posizionamento nazionale, o persino internazionale, abbia un vantaggio competitivo molto limitato sul mercato, quando una struttura o gruppo di strutture abbia un marchio forte a livello locale.

Philippe Baralon

L’ingresso dei grandi gruppi nel mercato della medicina veterinaria è un cambiamento destinata a restare e offre ai Medici Veterinari indipendenti un'utile strategia di uscita, spesso valutando molto bene le proprie strutture. Sebbene le realtà indipendenti possano attualmente fare fatica ad assumere Medici Veterinari in un mercato carente di giovani laureati, si può ancora sostenere che possano generalmente tenere testa ai gruppi, avendo le capacità economiche, finanziarie e organizzative per rimanere concorrenziali; la condizione necessaria è che abbiano la voglia, le capacità e il tempo necessari per una gestione aziendale adeguata.

Ulteriori Letture

  1. Frayssinet L. Evolution of veterinary business models in France and worldwide, with a focus on companion animals. Sans Pierre (dir), thesis, veterinarian, Université Paul Sabatier, 2019. [Évolution des modèles d’affaires vétérinaires en France et dans le monde, focus sur les animaux de compagnie]

  2. Brealey R, Myers S, Allen F. Principles of corporate finance. 13th ed: New York McGraw Hill, 2019. ISBN-13: 978-1260013900

Philippe Baralon

Philippe Baralon

Il Dr. Baralon si è laureato in Medicina Veterinaria all’École Nationale Vétérinaire di Tolosa, Francia, nel 1984; ha conseguito un master in Economia Scopri di più

Lucile Frayssinet

Lucile Frayssinet

La Dr.ssa Frayssinet è un Medico Veterinario francese che si è laureata all’École Nationale Vétérinaire di Tolosa nel 2019. Scopri di più

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