Consolidación de la profesión veterinaria

Introducción

El fenómeno actual de consolidación de la profesión veterinaria es una importante tendencia en muchas partes del mundo y puede cambiar las reglas de juego de los veterinarios independientes (veterinarios que poseen y dirigen su propia clínica). En este artículo se hace una revisión del desarrollo de los grupos corporativos en los últimos años, considerando también el lugar que ocupan los veterinarios independientes en el mercado actual.

25 años de cambio

La creación de grupos corporativos comenzó a mediados de 1990 en Estados Unidos, concretamente en 1994, cuando Mars Petcare adquirió la cadena de hospitales veterinarios Banfield Pet Hospitals. Al otro lado del Atlántico, el grupo CVS empezó la consolidación de clínicas veterinarias de Reino Unido a finales de los 90, pero no fue hasta el 2010 cuando los grupos corporativos comenzaron a desarrollarse en otras partes del mundo. Resulta interesante, que los dos grupos que actualmente tienen una influencia global, Mars Petcare y la National Veterinary Association (NVA), comenzaran en EE. UU. y que, tras 25 años del inicio de su consolidación, aproximadamente el 35% de los veterinarios de pequeños animales de EE. UU. trabajan para empresas con más de 500 veterinarios empleados. En el 2020, Mars Petcare contaba con 6 divisiones, sumando en total más de 2300 estructuras, entre clínicas y hospitales veterinarios, repartidos por 17 países y con más de 14000 veterinarios empleados (Figura 1a) (Figura 1b). La NVA también cuenta con presencia internacional, con más de 950 centros veterinarios entre Norteamérica, Australia, Nueva Zelanda y Singapur. El mercado de Australia y Nueva Zelanda no solo abarca a la NVA (con unas 250 clínicas), sino también a otros grupos nacionales que cotizan en bolsa: Greencross (con 200 clínicas) y Apiam Animal Health, con unas 50 clínicas de pequeños animales y algunas otras de grandes animales.

En Europa, la situación actual es bastante diferente. Por un lado, Suecia, Reino Unido, Finlandia, Noruega, Dinamarca y Países Bajos se encuentran en una fase de consolidación más avanzada: entre la cuarta parte y la mitad de los veterinarios de pequeños animales pertenecen a grupos corporativos. Por otro lado, España, Francia, Alemania, Austria, Irlanda, Suiza, Bélgica y Portugal todavía están en una fase inicial donde menos del 10% de los veterinarios de pequeños animales pertenecen a grupos. En Asia, el mercado de China se ha consolidado firmemente en los últimos años; actualmente hay dos grandes empresas en dicho país, una de las cuales posee más de 1.000 clínicas y tiene planeado cotizar en bolsa dentro de poco.

En general, la consolidación del sector veterinario ha sido muy rápida. Por ejemplo, entre el año 2017 y el 2019, IVC-Evidensia (empresa líder en Europa en cuanto a número de clínicas y veterinarios empleados) pasó de tener 500 a más de 1.200 clínicas y de 2.000 a más de 4.000 veterinarios. En la Figura 2 se muestran los principales hechos que han tenido lugar en el mundo veterinario entre el 2016 y el 2020.

Al igual que en la mayoría de los procesos de consolidación, el rápido crecimiento es la regla y no la excepción. Esto puede llevar a plantear la siguiente pregunta; ¿sigue habiendo sitio en el mercado para el veterinario independiente? La consolidación veterinaria es una tendencia irreversible: las clínicas que actualmente pertenecen a un grupo no volverán a ser independientes. Por el contrario, la tendencia a la consolidación se extenderá a la mayoría de los mercados del mundo y se intensificará donde ya esté presente. Sin embargo, esto no quiere decir que las clínicas veterinarias independientes no tengan futuro, sino todo lo contrario.

Grupos que poseen clínicas veterinarias

¿Cómo se financian los grupos corporativos?

La estructura financiera de los grupos corporativos depende de la etapa en la que se encuentren. Tradicionalmente, una clínica veterinaria pertenece a uno o más veterinarios. En cambio, los grupos corporativos se financian inicialmente mediante préstamo bancario. Cuando empiezan a experimentar un crecimiento rápido, es necesario que el grupo se financie con capital que, generalmente, proviene de la incorporación de un fondo de capital privado. El objetivo en esta etapa es que se produzca un rápido crecimiento externo (por ejemplo, aumentando el número de clínicas del grupo) para incrementar el valor de la empresa a corto plazo, generalmente entre 3 y 7 años. Es normal que un fondo de capital privado obtenga los beneficios después de unos años y que otro fondo lo reemplace. Tras varios ciclos de inversión, el grupo corporativo puede pasar a formar parte de un grupo multinacional (como cuando Nestlé adquirió una participación de IVC-Evidensia), o bien cotizar en bolsa. A partir de este momento, el crecimiento externo rápido no es la única prioridad; la adquisición de nuevas clínicas sigue siendo importante, pero el crecimiento interno, mediante el aumento de ingresos y ganancias de cada clínica del grupo, pasa a ser el principal objetivo.

Esta variación en el tipo de financiación explica la diferencia entre grupos como IVC-Evidensia, que ha demostrado un crecimiento externo espectacular y grupos como VCA (filial de Mars Petcare) que sigue desarrollándose rápidamente, pero gran parte del crecimiento tiene un ritmo constante por el desarrollo de las clínicas ya existentes.

¿Puede una única marca de cientos de clínicas captar más clientes?

No todos los grupos tienen la misma estrategia de marca. Por ejemplo, mientras que Anicura, la filial de Mars Petcare en Europa, pone su nombre en las fachadas de todas sus clínicas, el grupo CVS (que cotiza en la Bolsa de Londres) conserva el nombre original de cada clínica y no utiliza un nombre comercial nacional (ni mucho menos europeo) fuera del mercado financiero. Ciertos grupos tienen una estrategia de marca clara, pero otros como Blue Pearl en EE. UU. adoptan un enfoque que puede variar en función de cada clínica y adaptan el nombre según se estime lo mejor para cada caso en particular. Desde el punto de vista del consumidor, el propietario suele visitar una única clínica de primera opinión. Por tanto, es importante tener un nombre de marca sólido, conocido e inequívoco a nivel local. Parece que, al menos al principio, tener una imagen de marca nacional o incluso internacional aporte pocas ventajas competitivas siempre y cuando la marca local de cada clínica o grupo de clínicas esté fuertemente consolidada.

¿Qué hay de la contratación?

Actualmente, en muchos países parece haber una escasez de veterinarios y aquí las empresas pueden tener una clara ventaja sobre las clínicas independientes. Todas las empresas veterinarias importantes han desarrollado programas para la contratación, integración y formación de personal, con la consecuente inversión y utilización de recursos. Estos programas pueden compartirse con un gran número de clínicas de un país o, incluso, de varios países. Los propietarios independientes rara vez disponen del tiempo o el dinero necesario para desarrollarlos.

¿Por qué los grupos valoran más el negocio veterinario que al veterinario independiente?

Para obtener un rápido crecimiento, los grupos compran clínicas veterinarias pagando generalmente una prima (a veces del doble o triple) sobre el valor que ofrecería un comprador profesional tradicional (un veterinario). El valor de la clínica normalmente se determina multiplicando los beneficios netos según el EBITDA (beneficio antes de impuestos, intereses, depreciaciones y amortizaciones) por un factor. Este factor se basará en la previsión del crecimiento del EBITDA; cuanto mayor sea la oportunidad de crecer rápidamente, mejor será el precio ofrecido.

Valoración de una clínica veterinaria

Cuando se calcula el valor de una clínica veterinaria tradicional, los costes totales de todas las compras de la clínica (a menudo denominados “costes de ventas”, incluyendo medicamentos, productos de laboratorio y material fungible) se restan de los ingresos anuales para obtener el margen bruto (o beneficio bruto) (Figura 3). El margen bruto de un negocio debe cubrir todos los costes operativos (incluyendo salarios, compras y otros gastos externos), impuestos y tasas, y generar una ganancia (EBITDA) para los propietarios del negocio. Cabe señalar que los costes salariales no incluyen los costes laborales de los socios y que el EBITDA calculado se destina, básicamente, a la remuneración de los socios y a la reinversión en la clínica. El objetivo implícito en la gestión de una clínica independiente es garantizar el buen rendimiento económico para sus propietarios o socios, teniendo en cuenta el tiempo de trabajo que le dedican, sus aspiraciones, etc. Cualquier aumento en la rentabilidad mejorará el retorno de los propietarios, pero, tras alcanzar un nivel de remuneración confortable, el incentivo para aumentar marginalmente los beneficios se reduce, principalmente debido a los impuestos adicionales en los que se incurre (y que a menudo son progresivos, es decir, a mayor beneficio, mayor tasa impositiva). Esta situación se conoce comúnmente como “ley de los rendimientos decrecientes”, es decir, cuando el beneficio adicional es tan bajo que no justifica el esfuerzo necesario para conseguirlo. Cuando un veterinario comprador valora un negocio veterinario suele multiplicar el EBITDA por un factor pequeño (comprendido generalmente entre 1 y 2).

El grupo corporativo valorará el negocio veterinario utilizando un modelo de análisis financiero que incluye en los gastos fijos la remuneración de los socios por su trabajo (Figura 4). El EBITDA resultante será una buena aproximación del beneficio disponible para los accionistas y, por tanto, del valor general de la empresa. Si el beneficio aumenta, aunque sea marginalmente, la situación es buena para los accionistas a pesar de la carga del impuesto de sociedades, que es proporcional y no progresiva, y seguirán interesados en mejorar la rentabilidad de la empresa.

Con este análisis financiero, el EBITDA es más representativo de la realidad de una empresa que el modelo tradicional. Si el comprador cree que los beneficios pueden aumentar rápidamente, estará dispuesto a pagar el valor que resulte de aplicar un factor de multiplicación más alto (comprendido generalmente entre 5 y 12, o incluyo mayor). Por tanto, los grupos corporativos pagan más por las empresas que los compradores tradicionales porque tienen suficiente confianza en su capacidad de aumentar rápidamente su EBITDA y, por tanto, el valor del negocio, mientras que el principal objetivo de las clínicas es ofrecer un buen rendimiento a los socios, basando el valor del negocio en su remuneración.

Estrategias para los veterinarios independientes

Ante la competencia de los grupos corporativos, ¿cómo debería planificar un veterinario independiente su estrategia de desarrollo? Revisar la situación financiera del negocio y elaborar los presupuestos para el futuro no es suficiente en sí mismo, pero hacerlo es esencial. Esta revisión financiera debería considerar si el veterinario o los socios actuales son los mejores propietarios de su empresa. Como el valor de la clínica veterinaria se basa en el beneficio recurrente de la clínica, el mejor propietario (o el mejor comprador) será quien pueda maximizar y mantener ese rendimiento. También se debe planificar la sucesión de los propietarios o socios. Anticipar cambios significativos como la jubilación de un propietario o la venta de su parte del negocio es un factor muy importante en la planificación del futuro y para maximizar el valor de la clínica.

¿Puede funcionar el modelo de un único establecimiento?

Una clínica veterinaria consistente en un solo establecimiento, asumiendo que esté bien ubicada y con suficiente población a su alrededor, es un modelo de negocio interesante y frecuente. La principal ventaja es la relativa facilidad de gestión, y como toda la actividad se desarrolla en el mismo lugar, el propietario o gerente puede seguir el progreso de la clínica utilizando herramientas de gestión sencillas. Sin embargo, a medida que se desarrolle el negocio, existe el riesgo de que la expansión se vea limitada por el tamaño de la población cercana a la clínica, siendo más complicada la atracción de nuevos clientes. Por tanto, el desarrollo del negocio se basa fundamentalmente en el incremento de ventas por cliente; esto puede mantener una progresión sostenida y constante durante muchos años, aunque el nivel de crecimiento puede variar en gran medida dependiendo de varios factores, entre los que se encuentra la ubicación de la clínica.

¿Qué hay de los modelos con varios establecimientos?

Con el fin de superar la limitación geográfica asociada a un único establecimiento, se puede optar por un negocio de varias clínicas, siguiendo a menudo un modelo de red radial “centro y periferia”, en el que cada clínica periférica suele estar en coche a una distancia de más de 15 minutos (pero menos de 30) de la clínica central u hospital (Figura 5), en donde se concentra todo el trabajo de “back office” como la gestión de nóminas y otras tareas administrativas. Las clínicas periféricas no se deben considerar “secundarias”, porque todos los servicios y aspectos de primera línea (horario de apertura, recepción, consultas, personal, herramientas de diagnóstico de primer nivel…) se pueden ofrecer al mismo nivel que el del hospital. La identificación de sinergias entre clínicas es la clave de este modelo: por ejemplo, todos los procedimientos quirúrgicos, incluyendo las cirugías más simples, se realizan en el hospital. Este modelo permite compartir la gestión de recursos, pero también ofrecer más servicios de nivel y aprovechar el material y el equipo del hospital, evitando los posibles problemas asociados a las ubicaciones de los sitios periféricos. Este tipo de negocios se desarrolla tanto por el aumento en los ingresos por cliente como por la adquisición de nuevos clientes, sobre todo con la apertura de nuevas clínicas periféricas. La gestión de este tipo de modelo es más complicada que la de un único establecimiento, puesto que es necesario que en cada clínica exista un responsable competente, siendo fundamental que aspectos como los métodos de trabajo y el posicionamiento de marketing estén estandarizados en cada una de las clínicas. A pesar de ello, esto es posible porque todas las clínicas están relativamente cerca unas de otras.

¿Se pueden organizar varias clínicas independientes para formar un grupo?

Este modelo precisa un tipo de crecimiento diferente; básicamente, consiste en replicar el sistema descrito anteriormente de “centro y periferia” en una zona localizada a cierta distancia del territorio original, estableciendo un grupo regional (o incluso nacional, dependiendo de las distancias). Generalmente, este modelo se desarrolla progresivamente y se crean pocas sinergias, o ninguna, entre las diferentes clínicas. La principal dificultad de este modelo de organización remota de varias clínicas es la necesidad de adoptar un enfoque de gestión profesional y establecer un equipo central. Para garantizar que los costes de este equipo se puedan recuperar en un periodo de tiempo razonable, es necesario que se produzca un rápido crecimiento y conseguir un número significativo de clínicas (de varias decenas o incluso cientos de clínicas). Sin embargo, este es un modelo inusual en el sector veterinario y rara vez se observa debido a la complejidad de gestionar eficazmente múltiples clínicas geográficamente distantes.

¿Qué hay de la venta a un grupo corporativo?

La etapa final del desarrollo de un negocio independiente a menudo, aunque no siempre, es el traspaso (venta) de la empresa a un grupo corporativo. Aunque no todas las clínicas son idóneas o atractivas para el comprador, el desarrollo de los grupos corporativos ofrece a muchos veterinarios independientes más opciones estratégicas para salir del negocio: los veterinarios pueden vender cuando así lo decidan. Esta etapa puede aparecer en diferentes momentos de la vida de un negocio veterinario; cuando una clínica con un único establecimiento se haya desarrollado y madurado, después de que un grupo de clínicas se hayan establecido o después de haberse formado un grupo regional o nacional.

Lo más importante para el propietario es vender el negocio en el momento oportuno y a buen precio. Es importante resaltar que vender un negocio no significa fracasar; sino que debería verse como el reconocimiento del éxito del negocio. Por otro lado, tampoco hay que considerar la venta a un grupo como algo predeterminado, por ejemplo, como la única opción ante la inadecuación o inexistencia de un plan de sucesión.

Tanto si el/los propietario/s de una clínica veterinaria quieren vender a un grupo corporativo como si no, es esencial garantizar que la gestión del negocio a largo plazo se realice optimizando su valor. Esto siempre está asociado con la rentabilidad futura, por lo que es fundamental generar un beneficio recurrente que sea comparable al que podría obtener un grupo. Independientemente de la estrategia de desarrollo de un negocio veterinario independiente, lo más importante es recordar que la clínica debe gestionarse como si fuera a venderse mañana, aunque nunca llegue a venderse.

Maximizar la rentabilidad

¿Cómo se puede incrementar la rentabilidad?

Para aumentar rápidamente el EBITDA de una empresa se pueden utilizar tres herramientas principales.

• La primera es aumentar los ingresos. Esto se puede conseguir simplemente aumentando los precios, pero la principal prioridad es asegurarse de que todo el trabajo realizado se facture. La correcta facturación siempre es esencial, pero todavía lo es más cuando se planea aumentar las tarifas, porque si los miembros de la clínica no facturan por cada trabajo realizado, todavía será más difícil que lo hagan con un precio más alto. Cuando las tarifas de la clínica no estén en línea con las del mercado local ni con el posicionamiento del negocio, resultará adecuado subir los precios para aumentar los ingresos. En última instancia, el factor más importante para aumentar los ingresos de la clínica, se basa en desarrollar todo lo que la clínica pueda ofrecer a sus clientes, principalmente, en términos de servicios, pero también en productos. Hay que tener en cuenta la importancia de empezar a analizar la penetración del mercado; antes de crear nuevos servicios hay que asegurarse de que los clientes ya estén utilizando los servicios actuales.
• La segunda herramienta consiste en optimizar las compras; esto significa que la clínica debe asegurarse de obtener las mejores ofertas de sus proveedores con el objetivo de reducir sus costes de compras y, por tanto, aumentar el margen bruto. En algunos países este enfoque está ampliamente extendido entre los veterinarios, pero en otros todavía se pueden negociar mejor los márgenes de las compras.
• En tercer lugar, resulta fundamental controlar los gastos del establecimiento, sobre todo los gastos salariales. Esto puede necesitar la reorganización del equipo para optimizar la relación entre el número de veterinarios y de auxiliares. Esto se basa en la productividad, concentrando la labor de los veterinarios en aquellas tareas de valor añadido que requieren sus habilidades técnicas, mientras el personal auxiliar se dedica a aquello que no necesita directamente la participación de un veterinario. Esto además resulta de ayuda cuando hay escasez de veterinarios, como ocurre actualmente en algunos países.

¿Cómo se puede mejorar el servicio ofrecido?

El desarrollo de ciertos servicios como la medicina preventiva (p.ej., con planes de bienestar), el seguimiento de enfermedades crónicas (como la osteoartritis) y la introducción de la telemedicina son áreas prioritarias en clínicas de primera opinión y que pueden contribuir considerablemente al aumento de ingresos. Por ejemplo, la telemedicina puede ser útil para el seguimiento de un paciente crónico (Figura 6); la primera consulta presencial la debe realizar el veterinario, pero se puede reforzar este servicio, ofreciendo un seguimiento a distancia mediante teleconsultas en las fechas adecuadas y que pueden ser realizadas por el personal auxiliar, lo que permite mantener una interacción a largo plazo que puede generar ingresos fácilmente. La telemedicina puede aumentar la capacidad de una clínica para interactuar con sus clientes a lo largo del tiempo.

Además de la telemedicina, las nuevas tecnologías ofrecen otras posibilidades a las clínicas veterinarias. En muchos países, el desarrollo del comercio electrónico ha sido perjudicial, al menos en parte, para las clínicas veterinarias. En la medida que sea posible, es importante utilizar las herramientas adecuadas para seguir siendo competitivos, por ejemplo, frente a las farmacias online en países como Reino Unido y Estados Unidos, o con el servicio de Click-and-Collect que actualmente ofrecen en Francia. La actual revolución digital proporciona a los veterinarios nuevas herramientas, no solo en lo que respecta a la telemedicina o al comercio electrónico, sino también y, sobre todo, a la comunicación. La capacidad de crear una “comunidad” de propietarios en torno a la clínica a través de plataformas de redes sociales, puede reforzar y extender la relación entre la clínica veterinaria y los clientes, tanto actuales como potenciales. Además, el sistema de citas online o la posibilidad de compartir el historial médico, son otras opciones que también pueden ser beneficiosas para la clínica. Se puede afirmar que todo el potencial de las nuevas tecnologías aún no se ha explotado completamente y sigue desarrollándose, ofreciendo nuevas oportunidades en los próximos años.

El desarrollo de grupos corporativos en el sector veterinario ha llegado para quedarse. Al comprar clínicas rentables, estos grupos ofrecen a los propietarios veterinarios de clínicas independientes una estrategia de salida útil, pagando en muchos casos una cantidad de dinero considerablemente superior al del valor tradicional. Aunque en mercados con escasez graduados jóvenes las clínicas independientes puedan tener dificultades para reclutar veterinarios, todavía se puede afirmar que los veterinarios independientes, generalmente, pueden hacer frente a los grupos, ya que tienen las capacidades económicas, financieras y organizativas para seguir siendo competitivos, siempre y cuando que tengan las ganas, la habilidad y el tiempo necesarios para gestionar bien su negocio.