Los retos de cada día

Conflictos: recuperar la confianza del cliente

A) Introducción

¿Sabías que hay estudios que demuestran que una de las formas más eficaces de crear clientes leales es dándoles una respuesta satisfactoria a una queja? ¹.

Sin embargo, sabemos que es más fácil decirlo que hacerlo. Nuestro cerebro primitivo está entrenado por millones de años de evolución para responder de forma automática ante algo que pueda ser percibido como “amenazante” y sus dos respuestas inmediatas – luchar o huir- no ayudan precisamente a solucionar las quejas de nuestros clientes.

Cometer algún error es cuestión de tiempo, todos acabamos haciéndolo tarde o temprano. Nuestra carrera profesional depende en gran medida de que seamos capaces de desarrollar habilidades para gestionar quejas para recuperar la conexión emocional y la confianza con nuestros clientes cuando se hayan dañado.

¹ El 25% de los contactos positivos se produjo como consecuencia de un problema relacionado con el servicio 1

B) ¿De dónde vienen las quejas?

Nuestros clientes rara vez tienen los conocimientos suficientes para juzgar nuestro desempeño clínico. La mayoría de las quejas no vienen de la falta de excelencia en el trabajo, sino de hechos como los que se muestran en la siguiente tabla (Tabla 1) 2. 

C) El Método en 5 pasos para manejar las quejas de forma efectiva

Lo bueno de disponer de un método para recuperar la confianza de tus clientes no es solo que se pueda seguir, sino también enseñar a otros miembros del equipo para que estén preparados cuando las cosas se tuerzan.

Paso 1. Mantener la calma y lograr el “exacto”

Uno de los errores más frecuentes es dejar que nuestra amígdala tome el control y se dispare, por ejemplo, poniéndonos a la defensiva ante una queja, o buscando excusas, interrumpiendo o contratacando. Para evitarlo hay que centrarse en el cliente, mantener la calma, escuchar con el fin de comprender, no juzgar, preguntar de vez en cuando para aclarar y evitar malentendidos, pedir permiso para tomar notas si procede, resumir con nuestras propias palabras lo entendido y preguntar, finalmente, si ese era el motivo del conflicto, hasta que logremos que el cliente responda “exacto”.

Si logramos que el cliente nos diga: “exacto, eso es por lo que me estoy quejando”, habremos logrado dar un paso de gigante para solucionar el problema.

• Veterinario: Sra. Gómez, si he entendido bien, lo que le molesta es haber estado esperando una hora para la visita que tenía concertada. No solo hemos abusado de su tiempo, sino que además nadie le ha comunicado que la espera se iba a demorar tanto ni le han dicho el motivo del retraso.

• Cliente: Exacto, no solo es la espera, sino la sensación de vuestra falta de respeto por mi tiempo.

Paso 2. Cuestionar sobre los hechos

A veces el cliente va demasiado lejos al interpretar los hechos. Por ejemplo, un cliente puede llegar a afirmar: “bla, bla, bla…porque está claro que a ustedes no les preocupa tenernos esperando una hora en la sala de espera”.

En ese caso, una vez calmado el cliente y obtenido el “exacto”, podemos cuestionar esa presuposición. Pero, ¡cuidado!, este es un paso muy arriesgado. Si se da en falso puede crear una escalada de tensión mayor que la inicial. Hay que pensar muy bien si merece la pena dar este paso.

• V: Sra. Gómez, entiendo que podamos haber dado esa impresión y lo siento mucho. Pero le aseguro que nos preocupamos mucho por nuestros clientes y nuestro fallo no ha sido la falta de interés.

Paso 3. Enmarcar el tipo de queja en una categoría

Huye de la pregunta “¿quién ha sido?” y mejor pregunta mejor “¿en qué hemos fallado?”.

Aunque la línea divisoria entre un tipo u otro de queja a veces puede ser muy poco nítida, en general, las quejas se pueden clasificar en tres tipos dependiendo de su relación con (Figura 1) 3: 

1. Una tarea: algo se hizo de forma inadecuada. Por ejemplo, se colocó mal un vendaje, se cayó y el cliente tuvo que volver a la clínica para que se lo volviesen a poner a su perro.

2. Un protocolo: se trata de algún error en una de las etapas de un proceso. Por ejemplo, el cirujano se olvidó de llamar al cliente después de la cirugía, tal y cómo había acordado.

3. Un comportamiento: la queja está relacionada con la forma de actuar y el impacto sobre los demás. Por ejemplo, la recepcionista fue fría, distante y no informó al cliente sobre el gran retraso en su cita.

No lo conviertas en algo personal, recuerda:

• ¿Se hizo algo mal, por ejemplo, se entregó un perro manchado de orina y sangre tras una hospitalización?

• ¿Se trata de un error de protocolo, por ejemplo, no se llamó a un cliente después de una cirugía?

• ¿Acaso es un problema derivado de un comportamiento inadecuado, por ejemplo, un veterinario fue impaciente y poco amable durante una consulta?

En el caso de la Sra. Gómez tal vez lo que falló fue el sistema de citas (demasiadas citas en poco tiempo), el veterinario (consultas excesivamente largas con la consiguiente acumulación de retrasos), la recepcionista o el personal auxiliar (no se preocuparon de informar sobre el retraso, su duración aproximada, los motivos ni ofrecieron otras alternativas).

Entender el tipo de queja es fundamental, no solo para dar una respuesta satisfactoria, sino para convertir la situación en una oportunidad de aprendizaje y mejora. Cuando recibimos una queja, tenemos que preguntarnos si el origen está en una tarea mal hecha, en un problema de protocolo o en un comportamiento inadecuado. Debemos agradecer la oportunidad de descubrir el fallo y mejorarlo.

Paso 4. Pide disculpas sinceras

Has escuchado con calma a tu cliente, has logrado que se tranquilice y se sienta comprendido. Ahora que entiendes el origen del problema es el momento de decir:

• Lo siento, Sr./Sra. Gómez.

• Me hago/nos hacemos responsables de ello.

• Entiendo/entendemos cómo se siente debido a esa espera excesiva e inesperada y a la falta de consideración al no informarle ni darle alternativas.

• ¿Puedo preguntarle qué puedo/podemos hacer para solucionarlo o minimizar el impacto de lo ocurrido?

Aunque muchos veterinarios pueden pensar que esta última pregunta es muy arriesgada, según la experiencia personal del autor, son muy pocos los casos en los que el cliente responde con una propuesta chantajista o desproporcionada, en cuyo caso, habría que negociar. Si el cliente no sabe o no se atreve a proponer una solución, tendremos que asegurarnos de proponer algo que sea satisfactorio para él. Recuerda que un buen porcentaje de los clientes más leales proceden de haber sabido recuperar su confianza tras resolver bien una queja.

• C: Nada puede devolverme el tiempo perdido, me temo que ya no se puede hacer nada.

• V: Sra. Gómez, es verdad, ojalá pudiera volver atrás en el tiempo y arreglarlo. Por desgracia, no puedo, pero sí puedo proponerle algo con todo respeto: la próxima vez que venga a la clínica se lo haremos saber inmediatamente al doctor, nos aseguraremos de que no haya surgido ningún imprevisto indeseado y nos aseguraremos de que todo esté debidamente preparado para su cita. ¿Le parece bien?

Paso 5. Pon en marcha de forma inmediata el paso anterior

Sea cual sea tu compromiso, cúmplelo de forma inmediata. La confianza solo terminará de recuperarse con acciones y no con buenas palabras o intenciones. No somos lo que decimos que somos, somos lo que hacemos.

• V: Sra. Gómez, si me permite, yo mismo arreglo esto en recepción para que usted no tenga que dar más explicaciones. ¿Le parece bien?

D) Conclusión

Por desgracia, no hay una garantía del 100% de resolver todas las quejas satisfactoriamente. Pero si lo logramos, no solo recuperaremos la conexión emocional y la confianza de nuestros clientes, sino que incluso nos recomendarán.

Gestionar las objeciones

A) Imagina

Has hecho un gran trabajo explorando a tu paciente, explicando los síntomas, los posibles diagnósticos diferenciales y las mejores opciones a seguir. Has sido claro en tus recomendaciones; tienes la certeza de que tu lenguaje verbal y corporal han sido adecuados. Pero inesperadamente, ¡ZAS!, el cliente te pone pegas, te pide más aclaraciones del porqué de ciertas pruebas, se muestra incómodo con el precio y te da largas diciéndote que se lo tiene que pensar.

¡Tu amígdala se activa! Tu corazón se acelera, tu mandíbula se tensa, tu sonrisa da pie a una expresión seria y notas una oleada de calor en tus venas. Estás molesto, pero deberías estar agradecido. Una objeción no es una queja, ni un rechazo (aunque su impacto emocional nos resulte similar), es una oportunidad para aclarar información, generar confianza y reforzar la comunicación para conseguir acuerdos (Figura 2) 4.

B) Dos tipos de objeciones

Basándonos en lo que ya sabemos gracias a la neurociencia, podemos diferenciar dos tipos de objeciones. Un tipo engloba a las objeciones que provienen de mensajes que hemos mandado de forma inconsciente y que han puesto en modo alerta al cerebro primitivo de nuestro cliente. Por ejemplo, hemos dado la mano sin energía, sin mantener contacto visual o hemos hablado con muchos “eeee…, esto…, um…tocándonos el cuello y carraspeando.

Como resultado, el cliente ha percibido algo que merma su confianza en nosotros. Ya no escucha nuestras razones, por muy contundentes que sean, su amígdala le invita a huir. Y para hacerlo, educadamente, dice cosas como “Necesito pensarlo”, “Tal vez más adelante”, “Mándame toda la información por email y ya te digo algo”, “bueno, pues ya lo vamos viendo…”

El otro tipo de objeciones es más racional. Por ejemplo: “No estoy en una buena situación financiera ahora y no es mi momento”, “Este presupuesto es muy caro para mí”, “Quiero una segunda opinión antes de decidirme”.

C) Haz una lista con las objeciones más frecuentes de tu clínica

En la siguiente tabla (Tabla 2) se muestra una lista de las objeciones típicas de clínicas de todo el mundo. 

Si nos paramos a pensar veremos que, en la mayoría de los casos, no hay más de 10 tipos de objeciones. Es recomendable que cada clínica elabore su propia lista de objeciones y las ordene de más a menos frecuentes.

Después, es recomendable elaborar argumentos para responder a cada una de las objeciones más frecuentes.

Admitir que una objeción, aunque nos incomode, puede ser lo que necesitemos para lograr el “sí” de nuestros clientes es un gran paso. Ignorar una objeción no hará que desaparezca, de hecho, suele ocurrir todo lo contrario. Con el tiempo se convierte en una fuente de malentendidos, falsas expectativas y quejas. Tomarse una objeción como una queja o incluso, como un ataque personal, crea innecesariamente una mayor tensión.

¿Entonces, qué debemos hacer?

D) Las 5 claves para manejar las objeciones

Clave 1: Refuerza al cliente

¿Recuerdas que la amígdala influye mucho más en nuestras decisiones que nuestro córtex? Por tanto, el primer paso consiste en calmar al cerebro primitivo. Para ello es fundamental empezar diciendo “Sí”. Cuando tratamos de forzar al cliente a cambiar de opinión solo logramos que se resista aún más, se exaspere y se muestre hostil. La idea es reconocer su punto de vista, respetarlo y, solo entonces, opinar.

Por ejemplo:

• “Sí, comprendo la presión que puede suponer hacer la cirugía cuando a uno le pilla en un momento económicamente delicado.”

• “Comprendo perfectamente lo difícil que es tomar una decisión cuando no hay garantía del 100%...”

Clave 2: consigue el “Sí” todas las veces que puedas, consigue el “¡exacto!”

Ahora es el momento de preguntar y escuchar activamente. Pregunta varias veces y con regularidad para aclarar las cosas y obtener una buena colección de síes, como: “sí, eso quiero decir”, “sí, exacto”, “así es, sí”.

Por ejemplo:

• V: “Si he entendido bien, le da miedo la anestesia, ¿no es así?”

• C: “Así es.”

• V: “Además, le preocupa el coste de la intervención, porque económicamente es un mal momento para usted, ¿es así?”

• C: Exacto

• V: ¿Hay algo más que le pueda preocupar y de lo que no hayamos hablado?

• C: Ahora mismo creo que no, eso es lo que más me preocupa.

Clave 3: Sé coherente

El objetivo ahora consiste en recordar al cliente por qué está en la clínica. Cuáles son sus miedos, necesidades, amenazas y oportunidades, y conectarlo con los síes obtenidos. Una ley inexorable de la influencia dice que lo seres humanos, una vez que hemos expresado una opinión, sentimos la necesidad de comportarnos de acuerdo a ella.

Por ejemplo:

• V: “Si he entendido bien, no quiere que Layka sufra innecesariamente. Ella es parte de la familia y, es tan importante, que le preocupa mucho el impacto que podría tener en su hijo que Layka no evolucionara bien. De hacer algo, quiere hacerlo con la mayor garantía posible de que no va a sufrir, de que estará atendida con mimo y de que se recuperará cuanto antes. ¿Cómo vería si lográsemos dar respuesta a esto minimizando el impacto económico?

• C: ¡Mucho mejor!

Clave 4: Ofrece alternativas y minimiza los riesgos e inconvenientes detectados

Es la hora de responder y ofrecer alternativas que satisfagan las necesidades previamente expresadas por el cliente. Aprovecha la lista de objeciones más frecuentes que ya elaboramos y haz una tabla (Tabla 3) para responder a cada una de ellas ofreciendo soluciones como las que se muestran aquí. 

Por ejemplo:

• V: “Por eso es tan importante realizar las pruebas preanestésicas y el electrocardiograma. Así podremos detectar con antelación un riesgo oculto. La hospitalización, aunque incrementa el coste, es fundamental para asegurarnos de que Layka no sufra ningún dolor tras la cirugía. Hemos hecho esta intervención en cientos de casos y el porcentaje de éxito es de más del 80%. Con respecto al mal momento económico, ¿le ayudaría a decidirse saber que puede fraccionar el pago de la intervención hasta en 12 meses? Disponemos de un sistema de financiación que ayuda mucho en estas situaciones.”

Clave 5: Confirma que has tenido éxito y formula más preguntas

Llegados a este punto, hay que fomentar la acción.

• V: “Así proporcionaríamos a Layka y a su familia el mejor tratamiento e impactaría menos en su economía. ¿Le parece bien si nos ponemos en marcha? Cada minuto cuenta.”

E) Ejemplos

Las claves aparecen enumeradas a continuación.

 “Es muy difícil mantener su peso bajo. Mi marido le da patatas fritas y comida de la mesa.”

1– Sí, sé lo difícil que es mantener su peso y comprendo que su marido quiere lo mejor para Max, – 2– al igual que todos. ¿No es así? 3– Todos queremos que el hígado y el corazón de Max funcionen mejor; por eso, recomiendo dar esta dieta, ya que es la mejor opción para él. 4– ¿Podría ser de ayuda si comparto con ustedes algo de información sobre el impacto de las patatas fritas en la obesidad y cómo afecta al hígado y corazón de los perros? – 5– ¿Cree que eso podría ayudar a que su marido sea más consciente de la situación y entienda el impacto de la nutrición de Max en su calidad y esperanza de vida? ¿Le parece bien intentarlo?

 “¿Qué está haciendo? ¡El veterinario que suele atendernos lo hace de otra manera!”

1– Lo siento, parece que le sorprende que lo haga de diferente manera que la de otro veterinario. 2– Entiendo que se pueda alarmar – 3– puesto que quiere lo mejor para Layka, pero le aseguro que eso también es lo que queremos nosotros. 4– Por favor, déjeme que le explique el motivo de realizarlo así y permítame que le pregunte si necesita que le aclare algo … –5– ¿le parece bien?

 “Pero hoy esperaba al Dr. Dubois, ¿dónde está?”

1– Sé que esperaba verlo. Siento que no esté, me temo que le surgió un imprevisto y se ha tenido que ir. 2– El Dr. Dubois conoce muy bien a “Book”, ¿verdad? –3– Todos nosotros queremos lo mejor para “Book” 4– Si le parece bien, voy a examinar a “Book”, compartiré con usted lo que vaya viendo y analizaremos entre los dos qué es lo mejor que podemos hacer, manteniendo informado, por supuesto, al Dr. Dubois… 5– ¿le parece bien?

F) Conclusión

En resumen, para afrontar las objeciones de la mejor manera posible hay que entender que surgen de forma natural, hay que considerarlas como una gran oportunidad para generar confianza con nuestros clientes y se deben abordar siguiendo un método. Aunque al principio nos sintamos incómodos, cuanto más practiquemos cómo rebatir las objeciones más frecuentes, más convincentes resultaremos.

Hablar de dinero

A) El reto de hablar de dinero 

Cuando un cliente decide pagar con satisfacción el precio de nuestros servicios, solemos considerar que dicho acto es la “consecuencia” de una correcta interacción con él, puesto que ha percibido que nuestros conocimientos y servicios valen el precio que cobramos.

Hablar de precios y/o de honorarios es “parte de la conversación en medicina veterinaria”. Sin embargo, en general, los veterinarios nos sentimos incómodos hablando de precios, porque: “somos médicos … y no queremos mezclar la medicina con el dinero”, “decidimos que no es nuestra responsabilidad” (y preferimos delegarla a otros miembros de nuestro equipo) o, claramente, “no nos sentimos capacitados o con las habilidades para hacerlo”. Por otro lado, los clientes suelen esperar que el veterinario sea quien inicie la conversación sobre el precio de los servicios veterinarios (Figura 3), pero muchas veces, esto no ocurre. Otros clientes interpretan que, si el veterinario detalla los precios, es porque “se preocupa más por el dinero que por el bienestar de su mascota”, e incluso pueden llegar a dudar de sus recomendaciones 5.

Sin duda alguna, esto es todo un desafío y a continuación ofreceremos algunos consejos que pueden marcar la diferencia.

B) Generar valor en los servicios prestados y apuntar hacia la excelencia

Los clientes deben percibir que se les cobra (o pagan) menos que el valor de excelencia que notan que han recibido (Figura 4). De esta manera, la conversación sobre el “dinero” fluirá de forma más natural y no será incómoda para el veterinario. 

¿Cómo agregar valor?

1. Utilizar una comunicación “centrada en la relación” y evitar el modelo del “experto”

Debe existir “acuerdo y colaboración” antes de iniciar un procedimiento médico. De esta manera mejora la satisfacción de todos los involucrados. Hay que prestar especial atención al lenguaje corporal y a la apariencia, ya que los clientes se forman rápidamente una percepción desde el mismo momento que entran en la consulta.

2. Identificar las expectativas, los sentimientos, las ideas y las dudas de los clientes:

Formula preguntas, como:

• ¿Cuáles son sus expectativas con respecto a la recuperación de Moby?

• ¿Qué opciones estaría dispuesto a considerar para el tratamiento de Eva?

• ¿Cuál cree usted que podría ser el mejor plan de acción para Cookie?

• ¿Tiene alguna otra pregunta que le gustaría que respondiera?

Si integramos esta información del cliente, junto con la historia clínica del paciente y los hallazgos de su exploración clínica, sabremos qué decir y cómo decirlo 6.

3. Reducir la incertidumbre del cliente

Debemos intentar asegurarnos de que el cliente comprende la situación y el estado de su mascota, así como el motivo de las recomendaciones veterinarias. Hay que proporcionar la información “por partes” y “confirmar que el cliente comprende lo que estamos hablando” frecuentemente. Hay que evitar confundir al cliente dándole mucha información de una vez o utilizando lenguaje muy técnico 6.

Hay que prestar atención a las pistas verbales y no verbales del cliente… el contacto visual es fundamental para no perder detalle de sus reacciones. Si notamos que el cliente no nos entiende, podemos formular, por ejemplo, estas preguntas abiertas:

• ¿Qué piensas sobre lo que acabamos de hablar de la cirugía?

• ¿Qué piensas sobre el tratamiento que te propongo?

C) Aceptar que hablar de dinero es parte de la conversación de la clínica de animales de compañía

Hay que asumir que preguntar por el precio es algo normal y constituye una etapa del proceso de la toma de decisiones de compra. Por tanto, debemos dar una respuesta a la inquietud que el cliente tiene en ese momento. Es preferible responder inicialmente con un rango estimado de precios que con el precio detallado de los servicios.

¿Cuándo responder? Lo ideal es responder una vez obtenida la mayor cantidad posible de información del paciente (historia clínica y exploración clínica) y después de conocer las expectativas y dudas del cliente. La comunicación del “detalle” del presupuesto (cirugía, hospitalización, etc.), se puede derivar al personal de recepción.

Si el cliente no pregunta por el precio, infórmale al respecto… El cliente debe saber, en cada momento, el dinero asociado a los procedimientos antes de realizarlos. Así, evitaremos que la cuenta de nuestros servicios sea “una sorpresa” para el cliente o incluso para nosotros. Podría ocurrir que después de realizar un procedimiento, el cliente, por desconocimiento del precio, no pueda o no quiera pagar. También hay que recordar, que “aceptar”, no es lo mismo que “acordar”: el cliente puede “aceptar” hacer una ecografía a su gato… pero otra cosa muy distinta es que “esté de acuerdo con ello y lo pague” 5.

En caso de iniciar la conversación sobre el dinero, hay que ser directo, explícito y no disculparse por los honorarios. El procedimiento sugerido se debe presentar tranquilamente y hay que esperar a la reacción del cliente:

V: “Estoy sugiriendo los mejores cuidados que conozco para la condición de King. Hágame saber si el gasto es un obstáculo y podremos ver otras alternativas menos costosas (7)”.

D) Enseñar al equipo de la clínica que el precio es “lo que valen sus servicios”

Los miembros del equipo de la clínica no deben pensar que “los precios son altos o suponen un problema”, puesto que podrían comunicar no-verbalmente e inconscientemente esta disconformidad y podrían generar en el cliente incertidumbre o desconfianza respecto al precio cobrado. Todo el equipo debe internalizar que trabaja en una “empresa de servicios veterinarios”, que tiene sus gastos y necesita ser rentable.

Estos son algunos ejercicios que podemos realizar con el equipo:

1. Muchos veterinarios desconocen “los gastos” de los servicios.

Podemos preguntar a los miembros del equipo si saben lo que cuesta tener la clínica abierta un mes completo, incluyendo sus salarios y todos los gastos de la empresa en caso de no atender a ningún cliente ese mes… Después presentaremos nuestras cifras y seguramente, su percepción sobre los precios cambiará. Es importante tener en cuenta que este ejercicio es para el equipo de la clínica, no para los clientes, puesto que con ellos hay que centrarse en crear valor.

2. Ensaya una respuesta profesional para la queja del tipo: “tus servicios son muy caros”:

Prueba a responder de forma pausada, con empatía y cuidando el lenguaje corporal, algo así;

• “Comprendo lo que dice y seguramente hay otros servicios más económicos. Sin embargo, estos son los precios de nuestra clínica.”

• “Entiendo su preocupación respecto al precio. Sin embargo, queremos dar a Fluffy lo que necesita. Por eso recomiendo que hagamos las primeras pruebas para tener una referencia…”

E) Recuerda que los clientes valoran los beneficios de los servicios y no solo sus características

Los veterinarios muchas veces nos centramos en explicar el motivo de nuestros precios, hablando del tiempo que invertimos o de las características de los servicios prestados. Por ejemplo:

“Para la cirugía de Magoo, contamos con un quirófano equipado con la más alta tecnología. Además, un anestesista acompañará al cirujano”

Esto le dice poco a un propietario, puesto que simplemente son características del servicio. Lo que quiere escuchar son los beneficios resultantes para su mascota y/o él, y para la relación entre él y su mascota (actuales o futuros).

Los veterinarios debemos aprender a decir las características de los servicios “junto” con sus beneficios. Por ejemplo:

 “Para la cirugía de Magoo, contamos con un quirófano equipado con la más alta tecnología y tenemos un anestesista que acompañará al cirujano (características)…por tanto, podremos monitorearlo durante toda la cirugía, minimizando sus riesgos anestésicos y quirúrgicos (beneficios).”

Decir no con una sonrisa

A) Introducción

• Un cliente ha llegado tarde a la cita y nos pide que le atendamos en la consulta, pero es justo la hora de cerrar.

• Tras un largo tratamiento, un cliente nos pide un descuento injustificado.

• Un cliente no para de criticar a un colega de otra clínica.

A diario nos enfrentamos a situaciones en las que es necesario decir “no” a nuestros clientes. Sin embargo, esto nos puede resultar difícil por diferentes motivos:

• No queremos perder al cliente ni dañar a la clínica.

• No queremos dañar la relación.

• Nos da miedo su reacción.

• Nos sentimos culpables.

Para muchos de nosotros la forma de abordar este dilema es:

• Ceder: decir “sí” cuando en realidad lo que queremos decir es “no”

• Atacar: No saber cómo decir “no” o decirlo de forma inadecuada

• Evadir: no hacer ni decir nada

Pero esto no tiene por qué ser así. Los seres humanos somos por naturaleza más bondadosos que egoístas. Demostrar empatía con los demás nos ayuda a construir relaciones más sanas. Sin embargo, a veces, en el ámbito profesional con nuestros clientes, ser demasiado empáticos (y pensar más en “el otro” que en “uno mismo”) puede hacer que nos cueste más decir “no”, puesto que no queremos parecer egoístas, distantes o fríos, pero realmente lo necesitamos.

Hay un método de 3 pasos que nos puede ayudar a decir “no” con una sonrisa y consiste en decir “sí” antes y después de “no” 8.

¡SÍ! – NO – ¿SÍ?

B) Primer paso: ¡Sí!

Consiste en, internamente, decir “sí” a tus valores, es decir, a lo que realmente es importante para ti.

No te precipites, haz una pausa y piensa:

• ¿Hay algún desencadenante influyéndome ahora mismo?

• ¿Qué opciones tengo?

• Quiero decir “no”, tengo derecho a hacerlo, pero ¿podría pagar un precio excesivo por ello?

• ¿He escuchado y comprendido a la otra parte?

C) Segundo paso: ¡No!

Este es un paso muy delicado, ya que a nadie le gusta sentirse rechazado. El secreto para tener éxito en esta etapa, consiste en no convertirlo en algo personal, no juzgar, atenerse a los hechos y utilizar un lenguaje descriptivo.

Para que sea más fácil decir ese “no”, es muy útil apelar a intereses comunes (como el interés por la salud de la mascota) y/o a normas comunes (como el respeto, el tiempo con la familia, etc.).

Estas son algunas maneras de empezar a decir “no”:

• “No, gracias, _______________”

• “Tenemos una política que _____________”

• “Tengo un compromiso previo _______”

• “Ahora mismo no es posible, ___________”

• “Prefiero declinar tu petición que hacerlo mal __________”

D) Tercer paso: ¿Sí?

¡Cuando una puerta se cierra otra se abre! Procura ofrecer alguna solución, una tercera alternativa que tenga en cuenta los intereses de ambas partes.

Este es el momento en el que hay que tener cuidado y saber gestionar cómo te afectan las reacciones del otro. Recuerda no ceder, no atacar y mantenerte fiel a ti mismo.

Compara estas respuestas:

• “Sr. Segre, lo que no puede ser es que usted llegue a la hora de cerrar y exija que examinemos la cojera de Layka; ¡una cojera que empezó hace 7 días! Vamos, acompáñeme a la consulta con Layka; pero esto no puede ser, bla, bla…”. – El Sr Segre se sale con la suya, el veterinario cede y encima trabaja enfadado.

• “Sr. Segre, usted dice que la cojera empezó hace una semana y ha ido empeorando poco a poco, pero por lo demás, Layka come, bebe y hace sus necesidades con normalidad. Sr. Segre, mi familia me está esperando y tengo la intención de cenar con ellos y ver a mis hijos antes de que se acuesten. Me temo que no pasaré consulta a estas horas, porque de hacerlo acabaría muy tarde y esto no es una urgencia. Le propongo que busquemos juntos una solución y acordemos un día y una hora que nos vaya bien a ambos. Así podré prestar toda la atención a Layka y dedicar, tanto a mi familia como a Layka, todo el tiempo que se merecen.”

¿Qué respuesta elegirías?

La segunda respuesta es un buen ejemplo del concepto de “asertividad”, que es la capacidad de poder expresar nuestro punto de vista y respetar el de los demás, sin demostrar agresividad o menosprecio. La asertividad y la empatía son componentes que deben estar en equilibrio cuando nos comunicamos.

En la Figura 5 podemos comprobar el lugar que ocupa la “asertividad” en el gráfico formado por los ejes “pensando en mí” y “pensando en ti”.

En nuestro ejemplo, además de preocuparnos por “cómo decir las cosas”, también debemos tener en cuenta si lo que decimos (las palabras empleadas) está más centrado en “pensando en mí” o en “pensando en ti”.

Cuando decir “no” nos resulta difícil y pensamos en el Sr. Segre más que en el compromiso con la familia y cedemos, nos encontraremos en el recuadro del gráfico “yo pierdo–tú ganas”. Si esto se repite con frecuencia, la situación será muy desfavorable, puesto que poco a poco, nos alejaremos de nuestro bienestar personal (wellbeing) y de la satisfacción laboral. Sentiremos que no podemos controlar nuestro tiempo y que no podemos hacer nada para cambiarlo. Esto nos puede llevar a un estado de “indefensión aprendida” al borde del burn-out o del desgaste emocional.

E) Poner límites

Poner límites es parte de la comunicación efectiva. Los límites pueden ser de roles y responsabilidades, físicos, de tiempo, de prioridades, del contenido de lo que hablamos, etc. y todos ellos son bienvenidos en una interacción, por lo que no deberíamos tener miedo a expresarlos.

El método ¡SÍ! – NO – ¿SÍ?, es una herramienta muy buena para expresar los límites y colocarnos en la posición de Yo gano–Tú ganas, puesto que nos permite demostrar “asertividad” y dejar claro que lo que se dice se encuentra en equilibrio entre “pensando en mí” y “pensando en ti” (mi cliente).

Si decidimos ser más estrictos con nuestros principios y no ceder más a las demandas de clientes como el Sr. Segre, debemos tener cuidado y no caer en la posición “Yo gano–Tú pierdes”, al centrarnos más en nuestros intereses y valores (pienso en mí) que en los de los clientes (pienso en ti).

En aquellos casos en los que sentimos que hay que hacer una excepción, con el consiguiente sacrificio personal, y decidamos ceder y colaborar … sugerimos realizar lo siguiente: recuérdate a ti mismo y haz saber al cliente que el esfuerzo que supone atenderlo en ese momento es “una excepción y no una regla”. Así, estaremos enseñándonos a nosotros mismos y a los clientes cuáles son los límites y la próxima vez podremos decir “No” con una sonrisa.

 “Un ‘No’ dicho con la convicción más profunda es mejor que un ‘Sí’ pronunciado simplemente para agradar o, lo que es peor, para evitar problemas”. Mahatma Gandhi

A la mayoría de nosotros no nos gustan los conflictos. Para evitarlos o manejarlos satisfactoriamente es necesario seguir unos pasos. Por ejemplo, las objeciones se pueden tratar siguiendo un método de 5 pasos. Para mejorar en esta área es útil hacer una lista con las objeciones más frecuentes de la clínica y elaborar las posibles respuestas poniéndolas en común con todo el equipo; de esta manera mostraremos una mayor consistencia.