COVID-19: Finanzielle Intensivbehandlung

Die Autoren danken Antje Blättner und Susie Samuel für ihre Beiträge zu diesem Artikel.

Einleitung

Zum Zeitpunkt des Schreibens dieses Artikels befinden wir uns erst im Anfangsstadium der Coronavirus-Pandemie. In verschiedenen Ländern sind Beschränkungsmaßnahmen unterschiedlicher Grade bereits seit einer unterschiedlichen Anzahl von Wochen in Kraft. Aber welchen finanziellen Einfluss und welche daraus resultierenden Folgen wird das Coronavirus kurz-, mittel- und langfristig für tierärztliche Praxen haben? Sicherlich ist es noch zu früh, um klar sagen zu können, was tatsächlich geschehen wird, einige belastbare Evidenzen gibt es aber bereits: Laut des jüngsten VMS-COVID-19-Reports, der auf einer Befragung von 343 tierärztlichen Praxen in Spanien basiert, sanken die Gesamtumsätze in dem am 16. März 2020 beginnenden dreiwöchigen Zeitraum durchschnittlich um 33, 2 %, wobei tierärztliche Leistungen diesbezüglich noch schlechter abschneiden als der Verkauf von Produkten (Abbildung 1). In einer weiteren Studie von CM Research (Coronavirus-Umfrage, Welle 2: Welchen Einfluss hat COVID-19 auf Tierärzte und ihre Praxen?) mit 870 Tierärzten aus sieben Ländern (USA, GB, Australien, Frankreich, Italien, Spanien und Deutschland) wurde in der Woche vom 27. März ein beträchtlicher Rückgang der Praxisumsätze gegenüber der Vorwoche festgestellt, von -12 % in Australien bis -62 % in Italien (Abbildung 2). Klar ist also, dass diese Pandemie zu schwerwiegenden Umsatzverlusten für tierärztliche Praxen führt, die wahrscheinlich irgendwo im Bereich zwischen -15 und -50 % liegen dürften, wobei bis jetzt nicht abzuschätzen ist, über welche Dauer dieser Rückgang anhalten wird.  

Warum sind tierärztliche Praxen besonders anfällig?

Tierarztpraxen sind weltweit gefährdet, wenn es zu einem plötzlichen Abfall der Nachfrage nach ihren Dienstleistungen kommt. Hauptgrund für diese ökonomische Anfälligkeit sind die so genannten Fixkosten. In den meisten Praxen kann die Gewinn/Verluststruktur (bei einigen deutlichen Unterschieden zwischen verschiedenen Praxistypen) grob nach dem Schema in Tabelle 1 gesplittet werden.

Als „fix“ bezeichnet man Kosten, die nicht mit dem Arbeitsaufkommen der Praxis variieren, zumindest nicht kurzfristig (d. h., Monate oder ein Jahr). Typische Beispiele sind die Miete für die Praxisräumlichkeiten oder die Gehälter der Mitarbeiter, die in aller Regel unverändert bleiben (oder nur sehr schwierig zu verändern sind), unabhängig davon, ob die Praxis an einem gegebenen Tag 20 oder 100 Patienten versorgt. Dagegen kann die Menge der von der Praxis eingekauften Waren und Betriebsmittel sehr viel flexibler an das Aktivitätsniveau angepasst werden, das heißt, wenn über einige Wochen weniger Kunden kommen, kauft die Praxis weniger ein. Hier spricht man von den variablen Kosten.

Die Aufteilung in Tabelle 1 kann modifiziert werden, um zu illustrieren, wie die Struktur von Gewinn und Verlust einer Praxis in drei unterschiedlichen Szenarien mit einem Umsatzrückgang um 20 %, 30 % bzw. 50 % aussehen würde (Tabelle 2).

Sind alle Praxen gleichermaßen betroffen?

Diese Frage ist schwierig zu beantworten, da es im Bereich Tiermedizin bislang keine Erfahrungen mit einem plötzlichen Abfall der Nachfrage gibt, wie wir ihn im Moment beobachten. Das Ausmaß der Betroffenheit wird aber von mehreren verschiedenen Faktoren abhängen:

• Wenn eine Regierung eine „Nur-Notfälle-Politik“ in Kraft setzt, die besagt, dass eine tierärztliche Praxis nur dringende Fälle behandeln darf, könnte dies viele kleinere Praxen dazu zwingen, vorübergehend zu schließen. Dies würde bedeuten, dass deren Fälle von größeren Praxen oder Kliniken übernommen werden und dort theoretisch sogar zu einer Zunahme der Fallzahlen und des Umsatzes sorgen können.
• Wenn eine Regierung allen tierärztlichen Praxen erlaubt, ohne Restriktionen bezüglich des „Grundes für die Visite“ geöffnet zu bleiben, können kleine lokale Praxen besser in der Lage sein, ihre Umsätze zu halten, da sie schon allein aufgrund ihrer physischen Nähe zum Kunden vielfach dessen bevorzugte Option bleiben werden. Oft können diese Praxen ihren Kunden auch bessere Deals für Tiernahrung und Zubehör anbieten. Dieses Szenario sehen wir gegenwärtig zum Beispiel in Spanien.
• Aus der Perspektive der Kosten sind größere Praxen und Kliniken sicherlich in höherem Maße betroffen, da ihre Personalkosten in der Regel einen höheren prozentualen Anteil an den Gesamtkosten haben (höher qualifizierte und damit höher bezahlte Mitarbeiter). Der Schlüsselfaktor für diese Praxen wird darin liegen, in welchem Maße die nationale Regierung vorübergehende Maßnahmen ergreift, die eine Anpassung der Arbeitskräfte erlauben, ohne dass dabei übermäßige Kosten oder finanzielle Nachteile für die Praxis oder die Mitarbeiter entstehen.

Wie lange können Praxen „unter Wasser“ überleben?

Wie lange kann eine tierärztliche Praxis einen größeren Umsatzeinbruch verkraften, ohne zu kollabieren? Die Zeit ist hier der kritische Faktor, und die Antwort auf diese Frage hängt im Wesentlichen von fünf Variablen ab:

• Die Schwere bzw. Relevanz des Umsatzrückganges. Ein gradueller Rückgang um 10 % ist bezüglich seiner Auswirkungen sicherlich nicht vergleichbar mit einem anhaltenden Rückgang um 30 % oder 50 %.
• Die Möglichkeit einer vorübergehenden Senkung der Lohnkosten ohne größere Entschädigungszahlungen leisten zu müssen. In den meisten Ländern wird dies nur möglich sein, wenn die Regierung entsprechende arbeitsrechtliche Sonderregelungen erlässt.
• Die Fähigkeit des Praxismanagements, Bargeld bzw. Liquidität zu managen. Dazu gehört unter anderem auch das zeitnahe und effektive Beantragen finanzieller Unterstützung (z. B. vorübergehende steuerliche Erleichterungen, staatliche Niedrigzinskredite etc.). Wichtige Punkte sind aber auch die Neuverhandlung von Zahlungsplänen mit Lieferanten und Großhändlern, Verhandlungen mit dem Vermieter über das Aufschieben von Mietzahlungen für Praxisräume und die Anpassung von Leasingverträgen für Geräte.
• Die Liquidität des Unternehmens, die im Wesentlichen davon abhängt, wie gesund die Bilanzen sind. Eine tierärztliche Praxis mit robusten Vermögenswerten (eigene Räumlichkeiten, gute Liquiditätsreserven) und geringem Schuldenstand wird gegenüber einer vorübergehenden Krise zweifellos in einer besseren Position sein.
• Die Bereitschaft und Fähigkeit des/der Praxisbesitzer(s), Verluste persönlich auszugleichen und neues Kapital in das Unternehmen zu pumpen.

Je schwächer eine Praxis bei diesen fünf Punkten abschneidet, desto kürzer ist die Zeitdauer, über die sie einen finanziellen Abwärtstrend verkraften kann. Ein plötzlicher, signifikanter Umsatzeinbruch, kombiniert mit einem schlechten Finanzmanagement, einem rigiden Arbeitsrecht und einer mangelhaften finanziellen Unterstützung kann das ökonomische Ende einer Praxis innerhalb von nur wenigen Wochen besiegeln.

Liquide Mittel sind der Sauerstoff: Wie sieht eine „künstliche Beatmung“ der Praxis aus?

In der Situation einer größeren Krise mit dramatischen Umsatzeinbrüchen ist es manchmal erforderlich, außerordentliche Maßnahmen zu ergreifen, um das Überleben eines Unternehmens zu sichern. Das heißt in erster Linie, es muss genug Geld verfügbar sein, um alle notwendigen Ausgaben zu decken. Ein Unternehmen kann riesige Verluste machen und dennoch überleben – oder sogar wachsen – vorausgesetzt, die liquiden Mittel gehen nicht aus. So hat zum Beispiel der Online-Händler Amazon bis vor kurzem konstant über viele Jahre hinweg erhebliche Verluste eingefahren und sich dabei dennoch zu einem der weltweit größten Unternehmen aller Zeiten entwickelt.

Quellen liquider Mittel und deren Nutzung

Für eine tierärztliche Praxis oder für eine kleine Gruppe tierärztlicher Praxen kann eine Cashflow-Aufstellung wie in (Box 1) zusammengefasst werden.

Eine gegebene Periode (ein Tag, eine Woche, ein Monat oder ein Jahr) beginnt mit einer bestimmten Menge an Cash oder Cash-Äquivalent (kurzfristige Einlagen…). Während dieser Periode werden nun auf der einen Seite aus verschiedenen Quellen finanzielle Mittel generiert, die sich zum vorhandenen Cash-Bestand addieren, während auf der anderen Seite verschiedene Ausgaben für einen Abbau des Cash-Bestandes sorgen. Die Bilanz dieser Transaktionen erklärt schließlich den Unterschied zwischen der Geldmenge zu Beginn der definierten Periode und der Geldmenge, die am Ende dieser Periode übrig ist.

In der Regel unterscheidet man drei verschiedene Arten von Veränderungen des Cash-Bestandes:

• Zunächst die Veränderung des Cash-Bestandes durch betriebliche Aktivitäten (normale tägliche Aktivitäten in der Praxis), die einen Einfluss auf das EBITDA (Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen) haben. In der Regel handelt es sich hierbei um eingehende Zahlungen für Dienstleistungen und Waren, die die tägliche Hauptquelle für Geldzufluss darstellen. Das EBITDA wird beeinflusst durch geldverbrauchende Veränderungen im Bereich des Inventars (Einkauf von Warenbestand) oder im Bereich der Verbindlichkeiten (z. B. Betriebsmittel, Gehälter).
• Zum Zweiten verändert sich der Cash-Bestand aufgrund von Investitions- und Finanzierungsaktivitäten. Wenn zum Beispiel ein neues Gerät zu einem Preis von 50.000 Euro angeschafft und mit einem Bankkredit über ebendiese 50.000 Euro finanziert wird, verändert sich der Cash-Bestand am Tag des Einkaufs nicht. Mit jeder getätigten Teilrückzahlung des Kredits wird dann aber etwas Cash verbraucht. Wenn dasselbe Gerät dagegen ohne Bankkredit aus dem existierenden Cash-Bestand finanziert wird, verzeichnen wir an Tag 1 eine Abnahme des Cash-Bestandes um 50.000 Euro.
• Schließlich entstehen Veränderungen des Cash-Bestandes im Zusammenhang mit Kapitaltransaktionen, zum Beispiel bei Auszahlung einer Dividende an Inhaber, Partner oder Gesellschafter oder wenn Geldmittel in Form von Kapital oder kurzfristigen Darlehen zugeschossen werden.

Optimierung des Cash-Bestandes während einer Krise

An dieser Stelle muss ganz deutlich gesagt werden, dass das Cash-Management während einer Krise nur eine Kurzzeittherapie ist und keine Basis irgendeiner längerfristigen Erholungsstrategie sein kann. Manchmal kann es aber erforderlich oder sogar überlebensnotwendig sein, den Empfehlungen in (Box 2) zu folgen, um eine Erschöpfung des Cash-Bestandes zu vermeiden.

Die wichtigsten Empfehlungen:

• Ausgangspunkt ist die Erwartung eines massiven Rückgangs des EBITDA, sogar bis ins Negative. Der Versuch einer Abmilderung dieses Effektes ist von zentraler Bedeutung und verlangt in erster Linie, dass die Einnahmen so hoch wie möglich gehalten werden, auch wenn ein Absinken der Patientenzahlen zu erwarten ist. Hauptsächlich wird dies durch eine Erhöhung des durchschnittlichen Transaktionswertes (höhere Einnahmen pro Transaktion) erreicht.
• Minimierung der Außenstände bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung der Einnahmen. Es empfiehlt sich, in der Krise eine strikte „Nicht auf Rechnung“-Politik zu etablieren, um sicherzustellen, dass die Praxis stets zum Zeitpunkt der Erbringung einer Leistung bezahlt wird (Abbildung 3).
• Reduzierung des Lagerbestandes an Arznei- und Futtermitteln, auch wenn dies bedeutet, dass man die eine oder andere Rabattaktion von Lieferanten oder Großhändlern nicht wahrnehmen kann. Dabei muss jedoch sichergestellt werden, dass die Praxis weiterhin normal arbeiten kann und in der Lage bleibt, den Kunden das anzubieten, was diese kaufen möchten.
• Bei der Anpassung des Managements von Verbindlichkeiten muss darauf geachtet werden, dass die Dauer des Zahlungsverzugs bei wichtigen Partnern und bei den Gehältern der Mitarbeiter (aber möglicherweise nicht Praxisinhaber) so gering wie möglich gehalten wird. Nichtsdestotrotz sollte versucht werden, mit Lieferanten längere Zahlungsziele auszuhandeln. Zögern Sie zudem nicht, nach Bedarf sämtliche verfügbaren außerordentlichen staatlichen Maßnahmen zur Verzögerung entsprechender Ausgaben zu nutzen, wie zum Beispiel das Aufschieben der Zahlung von Sozialabgaben oder Steuern.
• Nicht absolut notwendige Investitionen sollten verschoben werden.
• Erkunden Sie alle verfügbaren legalen Maßnahmen, um Extra-Cash zu generieren, wie zum Beispiel die Refinanzierung bestehender Kredite oder sogar das Zurückleasen bestimmter Güter (auch wenn die Umsetzung etwas Zeit kosten kann) oder das Beantragen spezieller staatlich geförderter Kredite.
• Und schließlich streichen Sie jegliche geplante Dividendenzahlungen, falls erforderlich. Wenn die Schlussbilanz auf eine Gefährdung des Unternehmens als Ganzes hinweist, kann es sogar erforderlich sein, Gesellschafter, Inhaber oder Partner zu bitten, Cash in das Unternehmen zu geben, entweder in Form von zusätzlichem Kapital oder als kurzfristige Darlehen.

Das Erkennen des tatsächlichen Ausmaßes dieser Krise und der damit verbundenen sehr realen Risiken im Bereich der tierärztlichen Praxen ist ganz entscheidend für das ökonomische Überleben. Es muss betont werden, dass die oben diskutierten Maßnahmen die ökonomische Krankheit zwar nicht heilen können, sie können aber ganz entscheidend dazu beitragen, Zeit zu gewinnen. Und sie können das kurzfristige Überleben der Praxis sichern, bis langfristigere und nachhaltigere Lösungen implementiert werden, damit wir schließlich von einer starken Erholung nach dem Ende der Krise profitieren können.