COVID-19: terapia intensiva finanziaria

Gli autori ringraziano Antje Blättner e Susie Samuel per il loro contributo a questo articolo.

Introduzione

Al momento di scrivere l'articolo, eravamo solo all’inizio della pandemia da coronavirus, e nei vari paesi erano stati adottati gradi variabili di misure di contenimento, per quantità di settimane differenti. Quale sarà l'impatto finanziario del virus e le sue conseguenze sulle strutture veterinarie a breve, a medio e a lungo termine? È ancora troppo presto per avere una chiara visione di ciò che accadrà, ma ci sono già alcuni dati solidi: secondo il recente rapporto VMS COVID-19, basato su un gruppo di 343 strutture veterinarie in Spagna, le entrate delle strutture sono diminuite in media del 33,2% nelle tre settimane a partire dal 16 marzo 2020, e le prestazioni veterinarie hanno mostrato prestazioni minori rispetto alle vendite di prodotti (Figura 1). In un altro studio condotto da CM Research (Coronavirus Survey – parte 2: qual è l'impatto di COV-19 sui professionisti veterinari e le rispettive strutture) che ha coinvolto 870 Medici Veterinari di sette paesi (Stati Uniti, Regno Unito, Australia, Francia, Italia, Spagna e Germania), la settimana del 27 marzo ha visto una netta diminuzione delle entrate delle strutture rispetto alla settimana precedente, da un minimo del -12% (Australia) a un massimo del -62% (Italia) (Figura 2). Appare chiaro che questa pandemia genererà una grave perdita nei ricavi per le strutture veterinarie, verosimilmente tra il 15% ed il 50%, e con una durata ancora sconosciuta.

Perché le strutture veterinarie sono particolarmente vulnerabili?

Le strutture veterinarie di tutto il mondo sono vulnerabili al calo improvviso nella domanda, soprattutto a causa dei cosiddetti costi fissi. Nella maggior parte delle strutture, la tipica composizione entrate-uscite (con alcune ovvie variazioni tra i tipi di struttura) può essere suddivisa grossolanamente come segue (Tabella 1).

Un costo è considerato "fisso" quando non varia con il carico di lavoro della struttura, almeno nel breve termine (mesi – entro l’anno). Esempi tipici sono l'affitto dei locali della struttura o l'ammontare delle retribuzioni, che non variano (o varieranno in misura minima) se in un giorno entrano in clinica 20 oppure 100 animali. Dall’altro lato, le forniture acquistate dalla clinica sono più adattabili al livello di attività. Questo significa che, se ci saranno meno clienti per alcune settimane, la struttura farà meno acquisti: ecco spiegati i costi variabili.

La Tabella 2 mostra invece come apparirebbe la composizione dei profitti e delle perdite di una clinica in tre diversi scenari, con il 20%, 30% o 50% di diminuzione delle entrate.

Tutte le strutture ne risentono nella stessa misura?

È difficile rispondere a questa domanda, poiché nel settore veterinario non esiste uno storico alla diminuzione improvvisa del lavoro come quella attuale. L'esito dipenderà da una serie di fattori:

• Se il governo locale attua la politica "solo le emergenze", per cui la struttura può trattare solo i casi urgenti, questo potrebbe costringerne molte, di piccole dimensioni, a chiudere temporaneamente. Il loro carico di lavoro potrebbe essere assorbito dalle strutture più grandi, che potrebbero vedere teoricamente un aumento del carico di lavoro e delle entrate.
• Se il governo locale permette a tutte le strutture veterinarie di rimanere aperte senza restrizioni sulle motivazioni delle visite, allora le piccole strutture potrebbero essere più tutelate, perché rimarrebbero l'alternativa preferita dai proprietari in virtù della loro vicinanza fisica; potrebbero inoltre essere in grado di fare offerte migliori su alimenti e forniture per animali. Questo è lo scenario che stiamo vedendo attualmente in Spagna.
• Dal punto di vista dei costi, le cliniche e gli ospedali più grandi soffriranno in misura maggiore, perché tendono generalmente ad avere una percentuale superiore di costi. Il fattore chiave, per questo tipo di struttura, sarà in che misura il governo nazionale attuerà misure di supporto.

Per quanto tempo le strutture possono resistere "con l'acqua alla gola"?

In questo caso, il tempo è il fattore critico, e la risposta dipende fondamentalmente da cinque variabili:

• La gravità del calo nei ricavi; chiaramente, un calo graduale del 10% è molto diverso da un calo prolungato del 30% o del 50%.
• Capacità e attenzione alla gestione dei flussi di denaro da parte di chi dirige la struttura. Ciò comprende la richiesta e l'ottenimento rapido ed efficiente di tutti i programmi di sostegno finanziario disponibili (esenzioni fiscali temporanee, prestiti a tasso agevolato approvati dal governo, ecc.). Comprende inoltre la rinegoziazione, ove possibile, di tutti i pagamenti dei vari fornitori, tra cui il proprietario per l'affitto dei locali, i grossisti, e i leasing delle attrezzature.
• La solvibilità della struttura, che si basa essenzialmente sulla solidità dello stato patrimoniale. Una struttura con solide risorse (locali propri, buone riserve economiche) e scarsamente indebitata, sarà in una posizione migliore per superare una crisi temporanea.
• La volontà e capacità del titolare, o dei titolari, della struttura di assorbire personalmente le perdite e iniettare nuovo capitale proprio nell'attività.

Quanto più deboli si è in questi cinque punti, tanto più breve sarà il periodo in cui si potrà resistere a una congiuntura economica negativa. Un calo improvviso e significativo delle entrate, combinato con una cattiva gestione di cassa, una legislazione rigida, e la mancanza di sostegno finanziario, potrebbe far fallire una struttura nel giro di poche settimane.

Il flusso di denaro è ossigeno: in che stato è la "ventilazione artificiale" della clinica?

Quando si verifica una grave crisi con un calo drastico delle entrate, è talvolta necessario attuare misure straordinarie per garantirsi la sopravvivenza. Ciò significa avere abbastanza denaro per sostenere tutte le spese necessarie. Qualsiasi azienda può subire perdite enormi e sopravvivere, o persino crescere, purché non rimanga a corto di liquidità. Ad esempio, Amazon ha subito perdite enormi per anni e solo di recente sta iniziando a produrre utili, eppure è diventata una delle più grandi aziende di sempre.

Capire le fonti e gli usi del denaro

Per una struttura veterinaria, il rendiconto dei flussi di cassa può essere riassunto come indicato nel (Riquadro 1).

Un periodo (che può essere un giorno, una settimana, un mese, un anno...) inizia con una certa liquidità o una certa quantità di equivalenti al denaro (es. depositi a breve termine). In questo periodo, da un lato molte fonti genereranno fondi che contribuiranno a fare cassa, mentre dall'altro lato le varie spese eroderanno la liquidità. Il saldo di queste operazioni è la differenza tra la quantità di denaro all'inizio e alla fine dello stesso periodo.

Si possono distinguere tre diversi tipi di variazioni della cassa:

• In primo luogo, le variazioni derivanti dalle operazioni di routine (la normale operatività quotidiana nella struttura) che incidono sull'indice EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization – Utili prima di interessi, imposte, deprezzamento e ammortamento); si tratta solitamente dei pagamenti per servizi e beni, che forniscono la principale fonte giornaliera di contante, e sono influenzati dalle variazioni nell'inventario (quando si acquistano scorte) o dalle passività sostenute (ad es. utenze, salari).
• In secondo luogo, le variazioni legate ad investimenti e finanziamenti. Ad esempio, se si acquista una nuova apparecchiatura al costo di 50 mila euro e la si finanzia con un prestito bancario di pari valore, non ci sarà alcuna variazione nella liquidità il giorno dell'acquisto, ma ogni volta che si rimborsa una rata del prestito sì. Al contrario, se la stessa apparecchiatura venisse acquistata senza prestito bancario (utilizzando fondi della struttura), il Giorno 1 si avrebbe una diminuzione di 50 mila euro della propria liquidità.
• Infine, le variazioni legate alle operazioni sul capitale, quando si paga un dividendo a proprietari, soci o azionisti, o quando si chiede loro di aggiungere fondi sotto forma di capitale proprio o di prestiti a breve scadenza.

Ottimizzazione della liquidità durante una crisi

Per essere chiari, durante una crisi la gestione della cassa è solo una terapia a breve termine, e qualsiasi strategia di risanamento non si basa su questo; tuttavia, può essere talvolta necessario, o addirittura vitale, seguire le raccomandazioni indicate nel (Riquadro 2) unicamente per evitare di restare a corto di denaro.

Le principali raccomandazioni sono:

• Partire prevedendo una brusca diminuzione dell'indice EBITDA, che può diventare negativo. Cercare di mitigare questo problema è fondamentale e richiede di mantenere il reddito più alto possibile, anche se si prevede che il carico di lavoro crollerà, lavorando quindi principalmente per aumentare il valore medio della transazione (VMT).
• Minimizzare i propri crediti con terze parti, mantenendo al tempo stesso il reddito più alto possibile; questo significa che è saggio attuare una politica di "non si fa credito" per garantire di essere pagati contestualmente alla prestazione (Figura 3).
• Ridimensionare le scorte di medicinali e alimenti, anche se questo significa perdere alcune promozioni da parte dei fornitori, assicurandosi tuttavia che l’assortimento sia tale da permettere alla struttura di lavorare normalmente e vendere ai clienti ciò che vogliono comprare.
• Quando si tratta di saldare le passività, cercare di non ritardare pagamenti ai soci chiave, compresi gli stipendi del personale (ma non quelli dei proprietari della struttura). Al tempo stesso, cercare di negoziare termini di pagamento più lunghi con i fornitori: non esitate ad utilizzare, se necessario, ogni misura straordinaria disponibile consentita dal governo per ritardare alcune spese, come i contributi previdenziali e le tasse.
• Rinviare gli investimenti non essenziali.
• Approfondire ogni misura legale disponibile per ottenere liquidità extra, come, ad esempio, il rifinanziamento dei prestiti esistenti o persino chiedere l’applicazione di un leasing retroattivo per alcune risorse (anche se la sua attuazione può richiedere un certo tempo), e richiedere prestiti speciali offerti o garantiti dal governo.
• Infine, se necessario, annullare gli eventuali pagamenti dei dividendi previsti. Se il saldo di chiusura mette a rischio la struttura, può essere persino necessario chiedere ad azionisti, proprietari o soci di iniettare liquidità sotto forma di capitale proprio o prestiti a breve scadenza.

Riconoscere l'entità di questa crisi e le minacce reali che comporta è essenziale per la sopravvivenza. Va sottolineato che nessuna delle singole azioni qui presentate può curare la malattia, ma possono rivelarsi decisive per guadagnare tempo, al fine di restare in piedi, arrivando infine a beneficiare di un robusto programma di risanamento una volta superata la crisi.