Ausgabe nummer 2 Human Resources
veröffentlicht 26/04/2021
Auch verfügbar auf Français , Italiano , Español und English
Selbst der beste Tierarzt braucht ein gutes Team, um erfolgreich zu sein, und als frisch approbierter Studienabsolvent möchten Sie sicherlich, dass Sie von Ihren Kollegen unterstützt werden. Wenn Sie Ihren neuen Job antreten, bekommen Sie aber nur eine Gelegenheit, um einen guten „ersten Eindruck“ zu hinterlassen. Dieses Kapitel soll Ihnen dabei helfen, potenzielle Fallgruben beim Start in Ihre berufliche Karriere zu vermeiden.
Vom gesamten Praxisteam akzeptiert zu werden erfordert das richtige Verhalten von Anfang an.
Sie müssen sich der Rollenanforderungen Ihres Chefs oder Teamleiters bewusst sein, und verstehen, auf welche Weise Sie ihn oder sie dabei unterstützen können.
Natürlich möchten wir alle gerne glauben, dass unsere neuen Kollegen uns als Neuling mit Freude und Begeisterung in ihrer Runde aufnehmen. Die Erfahrung hat jedoch gezeigt, dass dies nicht immer der Fall ist. Die Gründe dafür sind sehr komplex und haben aller Wahrscheinlichkeit nach nichts mit Ihnen persönlich zu tun, sondern sind auf vergangene Ereignisse in der Praxis zurückzuführen, von denen Sie keine Ahnung haben können. Es gibt aber ein paar einfache Schritte, die Sie von sich aus tun können, um diesen Eingliederungsprozess zu fördern.
Gehen Sie nie davon aus, dass der Respekt Ihrer Kollegen bzw. Mitarbeiter etwas ist, worauf Sie ein Recht haben. Glauben Sie auch nicht, dass Ihre Verdienste in der Vergangenheit oder Ihre neue Rolle in der Praxis automatisch Respekt erzeugen würden. Ihr Bestreben sollte es stets sein, sich den Respekt Ihrer Kollegen zu „verdienen“. Bedenken Sie, dass Ihre Kollegen Sie nur nach dem, was Sie sagen oder tun, beurteilen, und dass man Sie anfangs genau beobachtet und Ihnen genau zuhören wird, um sich so eine Meinung über Sie zu bilden. Außerdem sollte man sich stets bewusst sein, dass der erste Eindruck sehr wichtig ist und später nur schwer geändert werden kann.
Eine der häufigsten Beschwerden, die wir in Tierarztpraxen hören, ist, dass neue Teammitglieder so erpicht darauf sind, zu zeigen, was sie können, dass sie nie um Rat oder Hilfe bitten. Das Ergebnis ist, dass andere Mitglieder des Praxisteams dann mehr Arbeit damit haben, den oder die Fehler auszubessern, oder – was noch schlimmer ist – dass dies zum Nachteil des Patienten oder des Kunden ist. Ihren neuen Kollegen ist es bewusst, dass Ihre Erfahrung noch begrenzt ist, und Sie erwarten sicher nicht von Ihnen, dass Sie bereits alles wissen! Finden Sie heraus, an wen Sie sich am besten um Rat wenden können (wenn Sie sich ein bisschen für Ihre Kollegen interessieren, werden Sie wissen, wer dafür am besten infrage kommt). Ihre Kollegen werden es Ihnen sicher nicht danken, wenn Sie zu stolz oder zu stur sind, um Hilfe zu bitten (Abbildung 3).
Ein alter Spruch lautet „Eine Hand wäscht die andere“. Nehmen Sie sich Zeit, um Ihren Kollegen zu helfen und sie werden Ihnen auch helfen. Das Wichtigste dabei ist aber, sie vorher immer um ihr Einverständnis zu fragen, damit Ihre Handlungen nicht als Einmischen oder Schlimmeres verstanden werden. Sie sollten auch immer fragen, auf welche Art und Weise Sie am besten helfen könnten. Wir alle entwickeln unsere eigene Art, Dinge zu tun, und so ist auch die Art der Hilfe oder Unterstützung, die wir brauchen, von Person zu Person unterschiedlich. Gehen Sie niemals davon aus, dass das, was Sie sich an Unterstützung wünschen würden, auch das ist, was Ihr Kollege braucht!
Es wird unvermeidlich sein, dass es zu Situationen kommt, wo Sie mit etwas Gesagtem oder einem Punkt des Praxisprotokolls nicht einverstanden sind. Zu lernen, auf konstruktive Art und Weise „Nein“ zu sagen, ist für alle Mitglieder eines Teams eine wichtige Fähigkeit. Für Tierärzte gilt dies umso mehr, da die Bandbreite an zur Verfügung stehenden klinischen Optionen sehr groß ist und sich die individuellen Ansichten oft widersprechen. Es ist wichtig, bestimmt und selbstbewusst „Nein“ sagen zu können, ohne dabei aggressiv oder penetrant zu wirken (Abbildung 4).
Die konstruktivste Art und Weise, eine Idee oder einen Vorschlag, den Sie nicht richtig finden, zu hinterfragen, ist, zusätzliche Fragen zu stellen. Der Grund dafür liegt in einer allgemein gültigen Regel, die besagt, dass, wenn sich zwei vernünftige Menschen in irgendeinem Punkt nicht einig sind, es einfach daran liegt, dass der eine etwas weiß, was dem anderen nicht bekannt oder nicht bewusst ist. Mit anderen Worten, beide Parteien sind nicht im Besitz aller einschlägigen Fakten. Fragen zu stellen, ermöglicht es uns herauszufinden, warum der andere den von ihm bevorzugten Weg (z.B. Behandlungsweg) eingeschlagen hat. Gleichzeitig geben wir ihm die Gelegenheit, sein Wissen mit uns zu teilen. Es bietet uns aber auch die Möglichkeit, dem anderen etwaige Unzulänglichkeiten seiner Position aufzuzeigen, und dabei auf kollegiale und nicht streitsüchtige Art unser Wissen mit ihm zu teilen. Es ist ein Unterschied, ob wir z. B. sagen „Aber das funktioniert nicht, wenn wir knapp an Personal sind“ oder ob wir fragen „Wie meinen Sie, funktioniert Ihr Vorschlag, wenn wir mal knapp an Personal sind?“.
Es gibt drei Arten von Fragen, die wir stellen können:
Antje Blättner
Bevor man sich auf Punkte konzentriert, in denen man nicht einer Meinung ist, ist es viel hilfreicher, zunächst jene Punkte hervorzuheben, über die man sich einig ist. Auch in Situationen, in denen wir eindeutig anderer Ansicht sind als unsere Kollegen, gibt es in der Regel ein zugrunde liegendes Prinzip, das wir herausstellen und auf das wir uns einigen können, z.B. mit Aussagen wie „Das Wohl des Patienten ist doch unser Hauptanliegen.“ oder „Wir müssen zusammenarbeiten, um das Beste für unsere Patienten zu erreichen.“ Übereinstimmende Punkte zu finden, hilft uns, das wahre Ausmaß unserer Differenzen zu identifizieren.
Sobald wir gemeinsame Ansichten identifiziert haben, können wir unseren Kollegen unsere Unterstützung zeigen, indem wir – wenn nötig – ein „qualifiziertes Ja“ äußern. Das heißt, dass wir klar sagen, worüber wir ein Einvernehmen herstellen können. Es besteht ein Unterschied zwischen einem Satz wie „Ich bin mit diesem Vorschlag nicht glücklich“ und einem Kommentar wie „Ich bin auch der Meinung, dass es für unsere Patienten gut wäre, wenn wir in der Lage wären, zu..., und ich bin froh, dass ich mit anderen zusammenarbeiten kann, um die beste Möglichkeit zu finden, um dies zu erreichen.“
Wählen Sie die richtige Zeit und den richtigen Ort!
Entschuldigen Sie sich
Pere Mercader
Sobald Sie sich entschuldigt haben, versuchen Sie, einen Punkt zu finden, in dem Sie beide schnell einer Meinung sind. Das kann ein prinzipieller Punkt sein (z.B. indem Sie sich beide darauf einigen, eine positive Lösung finden zu wollen) oder im Idealfall etwas, was mehr mit der erhofften Lösung des Konflikts zu tun hat. Je mehr dieser erste Punkt der Übereinstimmung mit der Lösung der Sache zu tun hat, desto besser. Das Wichtigste aber ist, dass Sie sich überhaupt auf etwas einigen können. Ein erste Punkt der Übereinstimmung ist ein entscheidender Ausgangspunkt für das Ergebnis des klärenden Gesprächs.
Hinterfragen Sie, wie es weitergehen soll!
Stellen Sie zielführende Fragen und hören Sie den Antworten Ihres Kollegen gut zu, denn so erfahren Sie mehr über seine Ansichten, was möglicherweise einen Lösungsweg aufzeigt. Fragen Sie Ihren Kollegen auch, wie er sich die Regelung der Angelegenheit vorstellt. Bedenken Sie, dass auch er Zeit zur Reflexion hatte, so dass diese Frage durchaus eine Antwort auslösen kann, mit der Sie gut leben können (ganz oder zumindest teilweise). So sehen Sie vielleicht bald, dass die verbleibenden strittigen Punkte eher klein sind.
Beenden Sie die Diskussion immer mit einer positiven Aussage und wenn es nur die Bereitschaft ist, eine Lösung finden zu wollen. Vielleicht können Sie sich auch darauf einigen, sich nochmals für ein Gespräch zu treffen oder einen Dritten dazuzuholen. Wenn Sie sich tatsächlich zu einem weiteren Gespräch treffen, dann muss der abschließende positive Kommentar aus dem ersten Gespräch der erste Punkt sein, der im zweiten Gespräch angesprochen wird (z.B. „In unserem letzten Gespräch haben wir uns doch darauf geeinigt, dass..., nicht wahr?“).
| Der Umgang mit Ihrem ersten Chef? | ||
| Ein Schlüsselthema für einen jungen Tierarzt ist der richtige Umgang mit dem ersten Chef, der oft auch der Eigentümer der Tierarztpraxis/-klinik ist. Nachstehend finden Sie eine Liste mit den wichtigsten Einstellungen und Verhaltensweisen, die Ihnen helfen werden, bald als Gewinn für die Klinik zu gelten. | ||
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Abgleich der Erwartungen „Was wird von mir erwartet?“ Mit dieser Frage lassen sich von Anfang an Missverständnisse vermeiden und die in der Praxis geltenden Spielregeln klären. Weitere nützliche Fragen sind z.B. auch:
Ein klassisches Beispiel ist die spezielle Fortbildung. Anstatt sich gleich auf Ihr Lieblingsgebiet zu spezialisieren (z.B. exotische Vögel), könnten Sie Ihren Chef fragen, welche speziellen Fachgebiete in den nächsten Jahren für die Praxis wohl am interessantesten wären. Oder Sie fragen „Würde mich die Praxis unterstützen, wenn ich mich auf dieses oder jenes Fachgebiet spezialisieren würde?“. Seien Sie proaktiv! Es gibt einen Spruch, der diese Haltung sehr gut zusammenfasst: „Bringen Sie mir für jedes Problem drei Lösungen!“ In der Regel wissen Chefs sehr wohl, welche Dinge in der Praxis nicht gut laufen und warum dies so ist. Sie brauchen keinen Berufsanfänger, der sich wie ein Unternehmensberater benimmt und mit abwertenden Kommentaren ständig auf Fehler in der Praxis hinweist. Was vielmehr gebraucht wird, ist ein Praxisteam, das bereit ist, Vorschläge zu machen und sich für die Umsetzung der Lösungen zu engagieren. Fordern Sie regelmäßiges Feedback ein! In manchen Praxen/Kliniken gibt es möglicherweise ein etabliertes Leistungsbeurteilungssystem und Sie erhalten regelmäßig ein strukturiertes Feedback. In andere Praxen kann das allerdings wesentlich informeller ablaufen, sodass Sie vielleicht proaktiv werden und die Frage stellen müssen: „Wie beurteilen Sie meine Leistung der letzten paar Wochen?“ oder „Gibt es etwas, das ich anders machen sollte, um meine Leistung zu verbessern?“. Beobachten Sie Ihren Chef mit seinen guten und schlechten Seiten! Bedenken Sie, dass Sie eines Tages selbst der Chef einer Praxis/Klinik sein könnten. Indem Sie das Verhalten Ihres Chefs als Führungskraft analysieren (sowohl die Dinge, die Ihnen gefallen, wie auch jene, die Ihnen missfallen), können Sie für Ihre berufliche Zukunft etwas sehr Wertvolles lernen. |
Neben der klinischen Tätigkeit und den Managertätigkeiten, die Ihr Chef tagtäglich zu verrichten hat, gibt es noch drei wichtige Aufgaben, die er übernehmen muss.
1. Festlegen und Kommunizieren der Vision, Strategie und Wertorientierung
Jede Tierarztpraxis/-klinik ist einzigartig. Ihr Chef muss entscheiden, was erreicht werden soll (Vision, Mission), wie man dies erreicht (Strategie), und wie Patienten, Kunden und Personal behandelt werden sollen (Orientierung an Werten). Und er muss dies auch kommunizieren können. Diese Schlüsselrolle ist die wichtigste, obwohl dies in vielen Tierarztpraxen vernachlässigt wird. Je nach Größe einer Organisation (und auch eine kleine Praxis ist in gewisser Weise eine Organisation) kann der Prozess der Entwicklung und Kommunikation von Vision, Strategie und Werten eine ziemlich formale Sache sein, mit Teammeetings, gedruckten oder gar gerahmten Ausfertigungen, die für Personal und Kunden immer deutlich sichtbar sind. Manchmal geht es auch weniger formell zu und der Praxischef teilt dies seinen Mitarbeitern lieber mündlich mit. Egal, welche der beiden Varianten für Ihre Praxis zutrifft, Sie sollten sich dieser Vorgaben immer bewusst sein und sich in Ihrer täglichen Arbeit davon leiten lassen.
2. Richtiger Einsatz der begrenzten Ressourcen der Praxis
Es gibt einen alten Spruch, der lautet, dass man Geld nur einmal ausgeben kann. Wie mit dem Geld der Praxis und anderen begrenzten Ressourcen wie Personal oder Ausstattung umgegangen werden soll, um bestmögliche Ergebnisse zu erzielen, ist auch die Aufgabe Ihres Chefs. Da jede Organisation hinsichtlich verfügbarer Ressourcen ihre Grenzen hat, muss es einen Entscheidungsprozess darüber geben, wie diese einzusetzen sind. Dafür ist letztendlich Ihr Chef verantwortlich. Gute Ideen und Vorschläge zur Verbesserung der Dienstleistungen gibt es ja immer, doch müssen dafür Ressourcen entwickelt und locker gemacht werden. In diesem Prozess geht es also vor allem darum, Prioritäten zu setzen und die Reihenfolge zu bestimmen, in der bestimmte Dinge angegangen werden, bzw. ob bestimmte Dinge überhaupt umgesetzt werden sollen.
3. Motivation und Führung des Teams
Die dritte Schlüsselrolle Ihres Chefs ist es, das Praxisteam zu leiten und zu motivieren. (Quote) Diese Rolle wird zunehmend wichtiger, da moderne Tierarztpraxen immer mehr teambasiert arbeiten (Abbildung 5). Ihr Chef muss herausfinden, wie er aus jedem Teammitglied das Beste herausholt Wie aktiv er diese Rolle ausfüllt oder ob er diese Aufgabe an entsprechend qualifizierte Mitarbeiter delegiert, hängt von den individuellen Interessen und Erfahrungen ab. Somit gibt es in der tiermedizinischen Berufswelt alle Arten von Interpretationen des Themas – von sehr informell bis zu hoch strukturiertem Leistungsmanagement.
Mark Moran
Ihr Chef wird Sie umso mehr schätzen, wenn Sie sich Ihrerseits bewusst bemühen, ein guter Angestellter zu sein. Ein guter Angestellter zu sein, bedeutet zu verstehen, was die Praxis erreichen möchte (ihre Vision, Strategie und Wertvorstellungen) und jederzeit und in allem diese Ziele zu unterstützen. Zusätzlich gibt es noch ein paar einfache Dinge, mit denen Sie Ihre Unterstützung zeigen können.
Was auch immer Ihre Rolle in der Praxis ist, sie wird immer mit gewissen Autoritätsgrenzen gekoppelt sein. Diese definieren die Grenzen für Ihr eigenständiges Handeln und sind abhängig von Ihren Fähigkeiten, Fertigkeiten und Erfahrungen sowie von der Organisationskultur der Praxis. Manche Praxen haben definierte Autoritätsgrenzen, die Teil der jeweiligen Stellenbeschreibung oder in den Praxisrichtlinien/Protokollen beschrieben sind, während sich andere auf mündlich geäußerte Regeln verlassen, die von allen Mitgliedern des Praxisteams verstanden und eingehalten werden. Egal, wie dies in Ihrer Praxis gehandhabt wird – Sie sollten sicherstellen, dass Sie Ihre Grenzen kennen und sich auch daran halten. Die goldene Regel dafür lautet: Wenn Sie nicht sicher sind, einfach fragen!
Ihre Einstellung zur Arbeit sollte immer geprägt sein von dem, was Sie machen können und nicht dem, was Sie nicht machen können. Es macht einen Unterschied, ob Sie sagen „Ich kann das heute nicht machen“ oder „Ich könnte das für Sie bis morgen Mittag erledigen“. Eine positive Einstellung zur Arbeit besteht unter anderem in der Bereitschaft, Ihren Chef sowie das ganze Team zu unterstützen (Abbildung 6).
Wann immer ein Problem auftaucht, versuchen Sie, aufgrund Ihrer eigenen Erfahrung eine Lösung zu finden und vorzuschlagen, und nicht einfach das Problem an irgendjemand anderen zu berichten. Vergessen Sie dabei allerdings nicht Ihre Autoritätsgrenzen! Das heißt, dass Sie vielleicht erst um Erlaubnis fragen müssen, bevor Sie Ihre Idee zur Problemlösung umsetzen. In jedem Fall aber ist es immer besser, bei Problemen einen Lösungsvorschlag parat zu haben anstatt nur Bericht über das Problem zu erstatten.
Eine Tierarztpraxis zu führen, ist eine sehr komplexe Sache, die gelegentlich sehr zeitaufwändig geraten kann und eine Vielfalt an Managerfähigkeiten und Geschäftssinn erfordert. Es wird Situationen geben, wo Ihr Chef einfach überlastet ist und außerhalb seiner beruflichen „Komfortzone“ arbeiten muss oder aber mit Problemen oder Herausforderungen konfrontiert wird, für die ihm die Erfahrung fehlt. Sie können Ihr Verständnis für solche Situationen dadurch zeigen, dass Sie Aufgaben, die Ihnen übertragen werden, immer wichtig nehmen, aber andererseits auch akzeptieren, wenn Ihr Chef entscheidet, eine Ihrer Aufgaben selbst zu erledigen. In solchen Situationen klare Vorgaben festzulegen, kann Missverständnisse verhindern und ermöglicht es, Ihrer beider Zeit optimal nutzen zu können. Vergessen Sie nie, dass Ihr Chef auch Tierarzt und kein perfekter Manager ist – so wie auch wir als Mitarbeiter nie perfekt sind.
Philippe Baralon
Dr. Baralon absolvierte 1984 die École Nationale Vétérinaire in Toulouse (Frankreich) und studierte anschließend Volkswirtschaftslehre (Master of Economics, Toulouse, 1985) und Betriebswirtschaftslehre (MBA, HEC-Paris 1990). Mehr lesen
Antje Blättner
Dr. Blaettner wuchs in Südafrika und Deutschland auf und graduierte 1988 nach dem Veterinärmedizinstudium in Berlin und München. Mehr lesen
Pere Mercader
Dr. Mercader etablierte sich 2001 als Praxismanagement-Berater für Tierkliniken und hat seitdem diesen Beruf in Spanien, Portugal und einigen lateinamerikanischen Ländern entwickelt. Mehr lesen
Mark Moran
Mark Moran ist seit 19 Jahren als Berater für die Tierärzteschaft tätig und bietet Mentoring und Unterstützung für Inhaber von Tierarztpraxen und deren Mitarbeiter in Schlüsselpositionen. Mehr lesen
Die meisten Tierärzte fühlen sich nicht besonders wohl, wenn es um das Festsetzen von Preisen geht oder wenn sie etwas „verkaufen“ sollen - aber das ist normal! Dieses Kapitel zeigt Ihnen Strategien, wie Sie Produkte und Leistungen effektiv verordnen oder empfehlen können.
Es ist nie zu früh, sich Gedanken über die Zukunft zu machen. Viele junge Tierärzte haben ihren Beruf in erster Linie aufgrund ihrer Leidschaft für Tiere gewählt.
Das Verständnis der unterschiedlichen Faktoren, die zu den Einnahmen und Ausgaben einer tierärztlichen Praxis beitragen, ist der Schlüssel zu einem dauerhaften und nachhaltigen Erfolg.
„Wenn Ihr einziges Werkzeug ein Hammer ist, gleichen alle Probleme einem Hammer“. Dieses Kapitel beleuchtet verschiedene Faktoren, die Sie zu einem „guten Tierarzt“ machen und dafür sorgen, dass Sie Vertrauen in Ihre medizinischen Entscheidungen gewinnen.
