Einleitung

Die Grundprinzipien der Unternehmensführung sind immer die gleichen, egal, ob es sich um ein sehr kleines Unternehmen oder einen riesigen Konzern handelt. Was sich ändert, sind nur die Formalitäten der involvierten Vorgänge. In einer sehr kleinen Organisation wie z.B. einer Tierarztpraxis mit einem einzigen Eigentümer und wenig Personal können diese Vorgänge nur im Kopf des Eigentümers existieren und nur mündlich und ad hoc an das Praxisteam kommuniziert werden. In einem großen Unternehmen hingegen ist bereits der Entscheidungsfindungsprozess eine gemeinschaftliche Sache, und die Kommunikation von Informationen läuft deutlich komplexer ab, sodass alle Vorgänge formalisiert werden müssen, um effektiv zu sein.

 

Wie man ein Unternehmen führt

Ein bisschen Hintergrundwissen

Viele Tierärzte sind skeptisch, wenn es darum geht, etwas Unternehmensmanagement in ihrer Praxis/Klinik einzuführen, weil sie meinen, dies sei nur etwas für große Unternehmen, deren primäres Ziel allein die Schaffung von Reichtum für die Aktionäre ist, und so sehen sie ihr eigenes „Unternehmen“ als etwas gänzlich anderes an als diese profitorientierten Firmen. Tierärzte sind aber nicht die einzigen Menschen mit sozialem Gewissen. Der heute von vielen Unternehmen gepflegte strategische Zugang zur Unternehmensführung berücksichtigt auch die Bedürfnisse anderer Interessensgruppen wie Angestellten oder Gemeinwesen sowie die Auswirkungen ihrer eigenen Aktivitäten auf die Umwelt.

In diesem Abschnitt legen wir die Struktur eines strategischen Zugangs zur Unternehmensführung dar, um den Verantwortlichen zu einem besseren Verständnis dessen zu verhelfen, wie es um ihr Unternehmen – egal, wie groß oder klein es ist – wirklich steht. Dieser strategische Zugang ist für Tierarztpraxen jeder Größe geeignet. Allerdings wird die Umsetzung in einer sehr kleinen Tierarztpraxis wahrscheinlich nicht so formell ablaufen wie empfohlen.

Zielkonflikte ausgleichen

Wenn sich ein Unternehmen viele Ziele setzt und nicht nur auf Gewinnmaximierung aus ist, wird es unvermeidlich sein, dass einige Ziele in Widerspruch zueinander zu stehen scheinen. So kann es sich eine Tierarztpraxis/-klinik auf die Fahnen schreiben, „Immer für seine Kunden da sein zu wollen“ und gleichzeitig sagen „Wir möchten für alle Angestellten ein ausgewogenes Gleichgewicht zwischen Berufsleben und Privatleben“. Der strategische Zugang zum Umgang mit solchen konfliktiven Zielsetzungen wird nach Kaplan und Norton als „Balanced Scorecard“, einem Verbindungsglied zwischen Strategiefindung und Strategieumsetzung, bezeichnet.

Die Vorgehensweise nach der Balanced Scorecard eignet sich ideal für Tierarztpraxen, da deren Eigner oft sehr breit gefächerte Ziele haben. Dieser Zugang muss entsprechend auf die typische Größe tierärztlicher „Unternehmen“ angepasst und der Umfang so beschränkt werden, dass er das Niveau der vorhandenen Managementerfahrung widerspiegelt. Praxen, die diesen strategischen Zugang umgesetzt haben, erzielen ein beträchtliches Wachstum und entwickeln gleichzeitig ihre Fähigkeiten, den Bedürfnissen der Kunden gerecht zu werden und auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu verbessern, während zusätzlich die sozialen und finanziellen Ziele der Kunden zufriedengestellt werden.

Das Umsetzen der Balanced Scorecard

Schritt 3 – Unser Plan für das nächste Jahr

Man kann es ganz einfach ausdrücken: Wenn wir wissen, wo wir hin wollen, müssen wir uns nur noch überlegen, was die wichtigsten Dinge sind, die wir zur Erreichung unseres Ziels im nächsten Jahr angehen sollten. Die Ziele, die wir uns setzen, sollten sich vor allem daran orientieren, dass eine gewisse Ausgeglichenheit erhalten wird und dass sie angesichts der verfügbaren Ressourcen realistisch sind (Box 1)  

Box 1

Beispiel: Unsere Ziele für das kommende Jahr

Ziel 1: Die Praxis soll wachsen Dies erreichen wir durch: Förderung und Kommunizieren unserer klinischen Expertise verstärktes Bemühen um Bestandskunden Gewinnung neuer Kunden durch Bewerben unserer Praxis Erweiterung der Tätigkeitsbereiche der tierärztlichen Fachangestellten Einführen neuer Produkte und Dienstleistungen

Schritt 4 – Identifizierung der Schlüsselfaktoren zur Zielerreichung

Jetzt gilt es, zu überlegen, welche neuen Aktivitäten wir einführen sollten und welche wir vermehrt oder in geringerem Ausmaß durchführen sollten, um unsere Ziele zu erreichen. Diese Aktivitäten sind die Schlüsselfaktoren, also die Hebel, an denen wir ansetzen müssen, um ein besseres Ergebnis zu erzielen. Das Festlegen von Schlüsselfaktoren nach der Balanced Scorecard von Kaplan und Norton erleichert uns die Überpüfung, ob wir wirklich eine ausgewogene Zusammenstellung von Schlüsselaufgaben geschaffen haben. Gleichzeitig reduziert es das Risiko unbeabsichtigter Auswirkungen (Tabelle 1).

Schritt 5 – Entwicklung der Schlüsselmaßnahmen

Für jeden unserer definierten Schlüsselfaktoren müssen wir eine oder mehrere Maßnahmen identifizieren, anhand derer wir überpüfen können, ob wir uns unseren Zielen nähern. Sie können auch dafür herangezogen werden, den Prozess von „Überprüfen und Lernen“ anzuregen. Im Idealfall möchten wir die Aktivitäten, die zum Ergebnis führen, nachverfolgen können und nicht nur das Ergebnis selbst überprüfen. Wenn wir z. B. planen, in Zukunft mehr präventive Behandlungen durchzuführen und meinen, wir könnten das unter anderem dadurch erreichen, dass wir unseren Fachangestellten mehr Zeit einräumen, um diese Vorsorgemaßnahmen den Kunden näherzubringen, dann könnte die Nachverfolgung der Anzahl an stattgefundenen Beratungsgesprächen unserer Tierarzthelfer/innen ein Schlüsselindikator sein. Ähnlich verhält es sich, wenn wir den Einsatz digitaler Kommunikation erweitern wollen. Dann ist es wichtig, dass das Personal die Kunden um deren E-Mail-Adresse fragt. Der Prozentsatz aktiver Kunden mit dokumentierter E-Mail-Anschrift könnte dann ein Schlüsselindikator sein.

Für jede wichtige Aktion müssen eine oder mehrere Maßnahmen definiert werden (Tabelle 2).

Tabelle 2. Beispiele für Schlüsselmaßnahmen.

Aktivität	Schlüsselmaßnahmen
Verbesserung der Telefonkommunikation	Monatliche Beurteilung durch Testanrufe
Förderung der Gesundheitsvorsorge bei jedem Kundenkontakt	Prozentsatz aktiver Patienten mit aktualisiertem Impfstatus
Schaffung von Möglichkeiten für das Personal, eigene Ideen einzubringen	Anzahl der abgehaltenen Teammeetings Halbjährliche Personalbefragung
Verbesserung unserer Fähigkeit, Kunden über den Wert von Spezialdiäten zu informieren	Diätberatung durch tierärztliche Fachangestellte Gesamtverkauf Futter Anteil von Spezialdiäten

Schritt 6 – Überprüfen und aus dem Fortschritt lernen

Wir müssen unsere Fortschritte regelmäßig (monatlich) überprüfen (Tabelle 3). Bei der Überprüfung der Maßnahmen ist es wichtig, den Fortschritt als positive Erfahrung darzustellen. Auch wenn die Ergebnisse nicht so sind wie erwartet – keiner hat etwas falsch gemacht, sondern der Prozess selbst hat einfach nicht funktioniert. Wir planen ja nicht zu versagen und schließlich haben wir gute Leute eingestellt, die ihre Arbeit auch gut machen.

 

 

Bei der Überprüfung unserer Ziele sollten wir drei Fragen vor Augen haben:

• Wen können wir loben? => Wir sollten jede Möglichkeit nutzen, um ein Lob auszusprechen. Wenn das Team alles wie geplant getan hat und das gewünschte Ergebnis trotzdem nicht erzielt wurde, können wir immer noch das Bemühen loben.
• Was haben wir gerade gelernt? => Wie auch immer das Ergebnis ausfällt – gut, schlecht, mittelmäßig –, es hat uns immer etwas klar gemacht. Herauszufinden, was man gelernt hat, ist der Schlüssel zu weiteren Fortschritten.
• Was ändern wir? => Was ändern wir und wem sagen wir Bescheid, damit der Lernprozess vorangeht und Morgen besser ist als Heute.

Resümee

Der Prozess einer strategischen Unternehmensführung umfasst alle Bereiche der Tierarztpraxis/-klinik. Die Umsetzung muss wohlüberlegt erfolgen, damit sie zur bestehenden Praxiskultur passt. Für Praxen/ Kliniken, in denen bereits eine Form des strategischen Managements besteht und deren Praxiskultur das Ermitteln und Überprüfen von Leistungsdaten umfasst, wird die Balanced Scorecard einen natürlichen Fortschritt darstellen und sollte daher relativ leicht umzusetzen sein. Die Erfahrung hat allerdings gezeigt, dass das Einführen der Balanced Scorecard für viele Praxen/Kliniken einer signifikanten Weiterentwicklung der bestehenden Managerfähigkeiten bedarf und dass die Umsetzung nur langfristig und mit Unterstützung und zusätzlichem Einsatz der wichtigsten Praxismitarbeiter erfolgen kann.

Schlüsselindikatoren für das wirtschaftliche Verständnis einer Tierarztpraxis

Tabelle 4. Schlüsselindikatoren.

Typische Schlüsselindikatoren sind
a. Indikator für Qualität der Einnahmen	a. Diagnostischer Anteil
b. Indikator für Aktivitäten	b.1. Aktive Patienten pro Vollzeit-Tierarzt b.2. Tägliche Transaktionen pro Vollzeit- Tierarzt
c. Indikator für Kosten	c.1. Personalkosten als Prozentsatz der Einnahmen c.2. Kosten pro fakturierbare Minute Tierarztzeit

Tierarztpraxen generieren Einnahmen aus drei Hauptquellen:

1. Klinische Dienstleistungen
2. Verkauf von Medikamenten und Spezialprodukten
   
3. Allgemeines Zubehör und Pflegeprodukte bzw. Hundesalon
   
    

Generell hat der Tierarzt einen beträchtlichen Einfluss auf die ersten zwei Punkte, da diese sich im Rahmen der Sprechstunde bzw. einer Behandlung ergeben. Somit werden die beiden Punkte unter „medizinischen Einnahmen“ zusammengefasst. Das Angebot an Zubehör, Pflegeprodukten oder Hundesalondienstleistungen variiert stark von Paxis zu Praxis und hängt von der Lage der Praxis und der Größe der Räumlichkeiten, aber weniger vom Tierarzt selbst ab. Deshalb wird dieser Punkt oft als Kennzahl nicht berücksichtigt.

Schlüsselindikatoren für Einnahmen

1. Diagnostischer Anteil

Dieser Indikator wird berechnet, indem man die Einnahmen, die von der Praxis mit diagnostischen Tests (externe und interne Labortests), Röntgenaufnahmen, Ultraschalluntersuchungen, Endoskopien, EKG, MRT, etc. generiert wurden, durch die Gesamteinnahmen aus klinischen Dienstleistungen dividiert.

 

Einnahmen aus diagnostischen Tests               Diagnostischer Anteil      =      ------------------------------------------------                                                                     Einnahmen aus klinischen Dienstleistungen

 

2. Durchschnittliche Einnahmen pro medizinischer Transaktion

Dieser Indikator wird berechnet, indem man die Gesamteinnahmen aus medizinischen Transaktionen durch die Anzahl der Transaktionen dividiert. So erhält man den durchschnittlichen Betrag pro Transaktion. Viele Praxismanagement-Softwares berechnen diesen Indikator automatisch.

Durchschnittliche Einnahmen                            Total medical revenue               pro medizinische Transaktion      =       ---------------------------------------                                                                                          Number of medical transactions

Schlüsselindikatoren für Aktivitäten

1. Aktive Patienten pro Tierarzt in Vollzeit

Diesen Indikator erhält man, wenn man die Anzahl der Patienten, die im Laufe eines Jahres in die Klinik kamen, durch die Anzahl der in Vollzeit angestellten Tierärzte dividiert.

 

Aktive Patienten               Gesamtzahl Patienten pro Jahr                                pro Tierarzt      =      --------------------------------------                                                                                    Vollzeit-Tierärzte

Man schätzt, dass ein in Vollzeit arbeitender Tierarzt pro Jahr zwischen 750 und 1100 Patienten gut medizinisch versorgen kann. Jede Zahl, die sich außerhalb dieser Norm bewegt, sollte ein Warnsignal hinsichtlich der Größe der tiermedizinischen Belegschaft sein. Eine niedrigere Zahl zeigt an, dass Tierärzte in Bereichen arbeiten, die kein direktes Einkommen aus tiermedizinischen Leistungen generieren, während eine höhere Zahl dafür spricht, dass die Tierärzte für den einzelnen Patienten zu wenig Zeit haben.

2. Tägliche Transaktionen pro Vollzeit-Tierarzt

Diesen Indikator erhält man, indem man die Anzahl der medizinischen Transaktionen pro Jahr durch die Anzahl der Vollzeit-Tierärzte dividiert und mit der Anzahl der Tage, an denen sie pro Jahr arbeiten, multipliziert.

 

Tägliche Transaktionen                        Jährliche Anzahl an Transaktionen                 pro Tierarzt          =         -------------------------------------------------------                                                              Vollzeit-Tierärzte x Anzahl der Arbeitstage pro Jahr

Ziel ist, dass ein Tierarzt pro Tag durchschnittlich 10-12 medizinische Transaktionen aufweisen sollte. Das heißt, dass in einem Land, in dem Tierärzte 250 Tage pro Jahr arbeiten, etwa 2500 bis 3000 Transaktionen jährlich pro Tierarzt zu erwarten wären. Wenn wir davon ausgehen, dass ein Patient im Durchschnitt etwa drei medizinische Transaktionen pro Jahr generiert, dann brauchen wir zwischen 750 und 1000 aktive Patienten pro Tierarzt, um dieses Volumen zu erreichen.

Schlüsselindikatoren für Kosten

1. Personalkosten als Prozentsatz der Einnahmen

Bei dieser Kalkulation definieren wir die „Personalkosten“ der Praxis/ Klinik als die insgesamten Kosten im Zusammenhang mit der Entlohnung des Personals, einschließlich eventuell vorhandener weiterer Tierärzte, die als Geschäftspartner fungieren. Zusätzlich zu den Bruttogehältern enthält der Gesamtbetrag auch personalbezogene Steuern und Lohnnebenkosten bzw. zusätzliche Leistungen oder Boni, die das Praxisteam als Gesamtentlohnung erhält (z.B. private Krankenversicherung, Firmenpension, etc.).

 

Übersteigen die Personalkosten deutlich 40 % der Einnahmen, beginnt die wirtschaftliche Tragfähigkeit der Praxis ins Schwanken zu geraten. Sollte der berechnete Prozentsatz signifikant unter dem genannten Niveau liegen, könnte das bedeuten, dass zu wenig Personal vorhanden ist, um eine wirklich gute medizinische Versorgung zu gewährleisten.

Ein typischer Fehler, der bei dieser Berechnung oft gemacht wird, ist, dass für den/die Praxiseigner (sofern sie als Tierärzte tätig sind), kein realistisches Gehalt angesetzt wird.

 

Damit eine Praxis überlebensfähig ist, muss das Honorar pro Minute Dienstleistung diese Zahl um eine akzeptable Gewinnmarge übersteigen. Ist dies nicht der Fall und kann man die Preise nicht erhöhen, müssen Einsparmöglichkeiten bei der Effizienz gefunden werden.

Betriebswirtschaft verstehen: Warum Produktivität ein Thema ist

Stellen wir uns einmal vor, wir fragen einen jungen Tierarzt: „Welches Einkommen würden Sie als fair ansehen, wenn Sie Vollzeit in einer Klinik arbeiten?“

Stellen wir uns auch vor, wir erhalten folgende Antwort: „Also, angesichts des schweren Studiums, der Verantwortung, die ich im Beruf haben werde und der körperlichen und geistigen Anstrengung, die die tägliche Abeit fordert... würde ich meinen, dass 2.500 Euro netto pro Monat ein faires Anfangsgehalt wären.“

Dieser Vorschlag, der aus der Sicht eines jungen Tierarztes absolut berechtigt ist, kollidiert total mit den wirtschaftlichen Prinzipien der Arbeitsproduktivität.

Die nachstehende Tabelle zeigt eine typische Gewinn- und Verlustrechnung (jährliche Einnahmen und Ausgaben), wie sie in zahlreichen Tierarztpraxen weltweit vorkommt (Tabelle 5).

Auf den ersten Blick lässt sich erkennen, dass es für eine wirtschaftlich lebensfähige Tierarztpraxis (mit einem Ergebnis vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen auf Sachanlagen und Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände zwischen 10 und 20 % [EBITDA]) notwendig ist, dass die Personalkosten für Tierärzte um die 25 % der Einnahmen der Praxis betragen. Gleichzeitig sehen wir, dass 80 % der Gesamteinnahmen (in Form klinischer Dienstleistungen und des Verkaufs von Medikamenten) als direkte Konsequenz der tierärztlichen Aktivitäten generiert werden.

Wenn wir diese beiden Daten (80/25 = 3,2) kombinieren, können wir ein Verhältnis berechnen, das für die restliche Analyse sehr bedeutend ist:

Verhältnis 1

Das erste Problem, das sich bei dieser Formel stellt, ist praktischer Natur: Die meisten Angestellten sind sich nicht bewusst, welche Gesamtkosten das Unternehmen für sie hat – in anderen Worten, wieviel sie dem Unternehmen tatsächlich unterm Strich kosten. Angestellte interessiert in der Regel nur ihr Nettogehalt (also das, was sie de facto aufs Konto bekommen), aber sie sind sich weniger der Struktur ihrer Bruttokosten bewusst (also, Nettogehalt plus Steuern auf deren Einkommen, die der Staat einbehält, noch bevor das Gehalt ausbezahlt wird). In jedem Fall weiß kaum ein Angestellter, was er seiner Firma insgesamt kostet. Das ist das Bruttogehalt plus alle Lohnnebenkosten, Steuern, etc. (die in den meisten Ländern zur Sicherung des öffentlichen Gesundheitswesens, der Arbeitslosenunterstützung und der Pensionen herangezogen werden). Die Größenordnung dieser Lohnnebenkosten variiert signifikant von Land zu Land, sie sind jedoch in jedem Fall beträchtlich und in vielen Ländern stellen sie einen großen Brocken der vom Arbeitgeber zu tragenden Kosten dar.

Obwohl die tatsächlichen Proportionen je nach geltenden Steuersätzen und Lohnnebenkosten der einzelnen Länder variieren, zeigt Verhältnis 2 ein typisches Beispiel:

Nettogehalt eines Angestellten	Bruttogehalt vor Steuern	Gesamte Lohnkosten für das Unternehmen
€ 1.000.-	€ 1.250.-	€ 1.550.-

 

Dieses Beispiel zeigt, dass die tatsächlichen Kosten für die Tierarztpraxis 1,55-mal so hoch sind wie das Nettogehalt des Angestellten.

Wenn wir nun Verhältnis 1 und Verhältnis 2 kombinieren, folgt daraus:

Die von einem angestellten  ➜   solten mindestens    ➜    5-mal so hoch sein wie das                        Tierarzt generierten                    3,2 x 1,55 = 5                 Nettogehalt des Tierarztes.                             Einnahmen

Da die angegebenen Beispielzahlen für Gehälter und Einnahmen je nach lokalem Kontext in den verschiedenen Ländern hoch oder gering erscheinen mögen, beschreibt Tabelle 6 diese Verhältnisse für verschiedene Gehaltsniveaus.

Tabelle 6. Monatliche Einnahmen für Nettogehalt.

Nettogehalt eines jungen Tierarztes (in Euro)	Personalkosten der Praxis (in Euro)	Erforderliche, von dem jungen Tierarzt generierte Einnahmen (in Euro)
1.000.-	1.550.-	5.000.-
2.000.-	3.100.-	10.000.-
2.500 € (unser Beispiel)	8.000 € (unser Beispiel)	12.500 € (unser Beispiel)
3.000.-	4.650.-	15.000.-
4.000.-	6.200.-	20.000.-
5.000.-	7.750.-	25.000.-

 

An dieser Stelle wäre die naheliegende Frage, die sich ein junger Tierarzt stellen sollte:
„Wie wahrscheinlich ist es, dass ich in der Lage sein werde, jährliche Einnahmen von € 150.000.- für meine Klinik zu generieren, sodass die Klinik sich leisten kann, mir die € 2.500 zu bezahlen, die ich gerne möchte?“

Die Antwort auf diese Frage hängt von einer Reihe von Faktoren ab, die nicht immer vom jungen Tierarzt beeinflusst werden können.

• Fallzahl der Praxis. Hat die Praxis/Klinik genügend aktive Patienten, sodass jeder Tierarzt pro Tag wirklich mindestens 12-15 Transaktionen durchführen kann? Wenn nicht, wird es schwierig sein, das gewünschte Einkommen zu erzielen.
• Preispolitik und Inkassodisziplin der Praxis. Wird jede in der Praxis verrichtete Tätigkeit adäquat abgerechnet? Werden willkürlich Nachlässe gewährt oder gar Gratisleistungen? Je niedriger die Preise und je höher die gewährten Rabatte, desto unwahrscheinlicher ist es, jene hohen Einnahmen zu erzielen, die notwendig sind, um qualifiziertes Personal gut zu bezahlen.
• Qualität der angebotenen medizinischen Dienstleistungen. Welchen Anteil haben einfache medizinische Leistungen wie Impfungen und normale Sprechstunden im Vergleich zu hochwertigeren medizinischen Dienstleistungen?
• Kommunikations- und Überzeugungsfähigkeit des Tierarztes. Ein Tierarzt, der klar und deutlich kommuniziert und den Kunden überzeugen kann, kann viel mehr Dienstleistungen anbieten, durchführen und abrechnen und generiert folglich höhere Einnahmen für die Praxis.