Revista veterinaria científica internacional para el profesional de los animales de compañía
Veterinary Focus

Número de edición 2 Finanzas

Comprender el negocio (Parte 1)

Fecha de publicación 30/04/2021

Escrito por Philippe Baralon , Antje Blättner , Pere Mercader y Mark Moran

Disponible también en Français , Deutsch , Italiano y English

Para tener éxito en la clínica veterinaria a largo plazo es esencial conocer y comprender los diferentes factores que influyen en los ingresos y los gastos de la clínica. En este capítulo presentaremos conceptos básicos sobre los aspectos financieros de tu trabajo.

Comprender el negocio

Puntos clave

Para garantizar que todos conozcan la estrategia de la clínica, hay que definir claramente cuál es la visión y la misión de la clínica, y compartirlo abiertamente con todo el personal.


Definir los objetivos de la clínica para el año siguiente y elegir los KPI adecuados (indicadores clave) es fundamental para garantizar el desarrollo y crecimiento de la clínica.


 

Introducción

Los aspectos fundamentales de la gestión de un negocio son los mismos independientemente de si se trata de un pequeño negocio o de una gran compañía. Lo que cambia es la formalidad de los procesos involucrados. En una organización muy pequeña, como una clínica veterinaria con un único propietario y poco personal, es posible que el propietario tenga estos procesos en su mente y los transmita al personal según sean necesarios. Mientras que en las grandes compañías, las decisiones se toman de forma más colectiva y la comunicación de la información es más compleja, por lo que los procesos deben formalizarse para que sean efectivos.
 

 

Cómo manejar un negocio

Un poco de contexto

Muchos veterinarios muestran cierta desconfianza al aplicar en sus clínicas lo que consideran una gestión “de grandes empresas” porque suponen que esta actividad únicamente está diseñada para las empresas cuyo objetivo principal es el de crear valor para sus accionistas y, por tanto, piensan que su negocio es esencialmente diferente al de una empresa tan centrada en las ganancias. Sin embargo, los veterinarios no son los únicos que tienen conciencia social y actualmente, muchas empresas utilizan un enfoque estratégico para la gestión del negocio, en el cual se tienen en cuenta las necesidades de otras partes interesadas como los empleados, la comunidad a la que sirven y el impacto de su actividad en un entorno más amplio.

En esta sección mostramos la estructura de un enfoque estratégico para que cualquier gerente pueda comprender mejor la evolución de su empresa, independientemente de la escala de su negocio, adaptándose a las clínicas veterinarias de cualquier tamaño. No obstante, en las clínicas muy pequeñas no es necesaria una implementación tan formal como la que aquí se sugiere.

Equilibrar objetivos contradictorios

Cuando una empresa se fija una amplia gama de objetivos en lugar de simplemente maximizar beneficios, es inevitable que algunos de los objetivos entren en conflicto entre sí.
Por ejemplo, una clínica puede afirmar: “Somos accesibles a nuestros clientes cuando nos necesitan” y a la vez: “Proporcionamos a nuestro personal un equilibrio saludable entre la vida personal y profesional”. El enfoque estratégico para abordar estos conflictos suele ser el denominado “Cuadro de Mando Integral” tal y como lo presentaron Kaplan y Norton en sus trabajos.

El enfoque del Cuadro de Mando Integral es ideal para el negocio veterinario porque los propietarios de las clínicas establecen frecuentemente varias metas y objetivos. Es necesario adaptar este enfoque para poder reflejar a la mayoría de las empresas veterinarias, así como restringir su ámbito de aplicación para reflejar el nivel de experiencia en gestión. Las clínicas que han adoptado este enfoque consiguen un crecimiento significativo, a la vez que desarrollan su capacidad de respuesta a las necesidades del cliente, mejoran la satisfacción del personal y cumplen con los objetivos sociales y económicos establecidos por los propietarios.

Implementar un Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral es un concepto que relaciona la gestión estratégica y de negocio en toda la organización. Como tal, es necesario que su implementación se realice en etapas para dar tiempo al desarrollo de las personas y de los procesos necesarios para lograr el éxito.
 
1er paso – ¿Hacia dónde nos dirigimos?

En esta primera etapa el propietario establece la visión clara de su clínica en términos de lo que pretende llegar a ser, cómo quiere que sea percibida, cómo quiere que impacte en otras partes interesadas y/o afectadas, así como cualquier otro aspecto que considere importante. La visión debe ser clara y breve para que se pueda comunicar y comprender fácilmente (Figura 1).
 
2º paso – Lo que realmente significa para nosotros nuestra visión

La principal finalidad de la misión en una organización es comunicar a todas las partes interesadas y/o afectadas las aspiraciones de los directivos para que estas sean el fundamento de todas las acciones. Internamente en la clínica, esto significa que la misión debe servir a todo el personal para guiar sus decisiones y acciones del día a día. Por tanto, para facilitar este proceso el propietario de la clínica debe exponer la misión con claridad, teniendo en cuenta en particular, qué es lo que debe guiar al personal para que sean capaces de equilibrar los objetivos que a veces entran en conflicto. Esto se puede conseguir proporcionando más detalles en los ejemplos del día a día (Figura 1).
 
Figura 1. Ejemplo de la declaración de la visión y misión de una clínica veterinaria.
3er paso – Nuestro plan para el próximo año

En términos simples esto es: si sabemos dónde queremos estar ¿cuáles son los objetivos clave que deberíamos intentar alcanzar durante el próximo año para avanzar en nuestro recorrido? Los objetivos que fijemos tienen que reflejar la necesidad de mantener “equilibrio entre sí” y deben ser realistas teniendo en cuenta los recursos disponibles (Recuadro 1). 
 
Recuadro 1
Ejemplo: nuestros objetivos para el próximo año

Objetivo 1: que nuestra clínica crezca

Esto lo conseguiremos;

  • Promocionando y celebrando la excelencia clínica
  • Cuidando a nuestros clientes actuales
  • Promocionando nuestra clínica a los nuevos clientes
  • Desarrollando los servicios que llevan nuestros asistentes veterinarios
  • Introduciendo nuevos productos y servicios


4º paso – Identificar las palancas clave para lograr nuestros objetivos


La siguiente etapa consiste en identificar las actividades que necesitamos comenzar a hacer y las que necesitamos aumentar o reducir para alcanzar los objetivos. Estas actividades son “palancas” que nos van a impulsar para obtener un resultado diferente. Las palancas elegidas se pueden presentar utilizando la organización sugerida por Kaplan y Norton, lo cual nos puede ayudar a comprobar si hemos creado una lista equilibrada de actividades clave y reducir el riesgo de consecuencias imprevistas (Tabla 1).

Tabla 1. Ejemplo de cómo lograr los objetivos clave del año.
 Finanzas
  • Controlando los costes laborales dentro de los niveles acordados
  • Controlando los costes de los medicamentos dentro de los niveles acordados
  • Haciendo crecer nuestro plan de salud para las mascotas
 Procesos internos de negocio
  • Desarrollando un sistema de recordatorio de la vacunación efectivo
  • Promoviendo los cuidados preventivos en cada interacción
  • Mejorando nuestra capacidad de informar a los clientes sobre el valor de los alimentos especializados
  • Creando un sistema claro para gestionar el trabajo caritativo manteniendo protegidas las finanzas de la clínica
  • Garantizando que el número de la plantilla se mantiene dentro de los niveles acordados
  • Haciendo un uso más efectivo de nuestros veterinarios
 Clientes
  • Mejorando la gestión de llamadas
  • Promoviéndonos a nosotros mismos a los nuevos clientes
  • Comprometiéndonos con nuestra comunidad
  • Aumentando la utilización de la comunicación digital
 Aprendizaje y crecimiento
  • Asegurando que las revisiones de todo el personal se realicen en el plazo previsto 
  • Asegurando que todo el personal tenga un plan de desarrollo
  • Proporcionando formación a todo el personal
  • Creando oportunidades para que el personal pueda contribuir con sus ideas


5º paso – Identificar las medidas clave


Necesitamos identificar una o más medidas para cada una de las actividades clave, las cuales nos indicarán si estamos progresando hacia la consecución de nuestros objetivos y nos servirán para el proceso de “Revisión y Aprendizaje”. Lo ideal es ser capaces de realizar un seguimiento de la actividad que lleva al resultado, más que fijarnos únicamente en el resultado. Por ejemplo, si nuestro plan es aumentar la instauración de tratamientos preventivos y creemos que para conseguirlo es necesario que los auxiliares veterinarios tengan más tiempo disponible para comunicar los cuidados de salud a los clientes, podríamos utilizar como indicador clave el número de consultas atendidas por auxiliares. Del mismo modo, si planificamos utilizar más la comunicación digital es importante que el personal obtenga el correo electrónico de los clientes, de manera que una medida clave podría ser el porcentaje de clientes activos registrados con su correo electrónico.

Para cada acción clave es necesario identificar una o varias medidas (Tabla 2).

Tabla 2. Ejemplos de medidas clave.
 Actividad  Medida(s) clave
Mejorar la gestión de llamadas  Puntuación mensual del cliente   misterioso
Promover los cuidados preventivos en cada interacción  Porcentaje de pacientes activos   con la vacunación al día
Crear oportunidades para que el personal pueda contribuir con sus ideas
  • Número de reuniones de equipo   realizadas
  • Resultados de la entrevista   semestral del personal
Mejorar nuestra capacidad de informar a los clientes sobre el valor de los alimentos especializados
  • Consultas a los auxiliares sobre   la recomendación nutricional
  • Ventas totales de alimentos
  • Proporción de dietas veterinarias
 

6º Paso – Revisar y aprender de nuestro progreso

La evolución de los objetivos se debe revisar de forma regular (mensualmente) (Tabla 3). Es importante lograr que el momento de la revisión sea una experiencia positiva. Nosotros no hemos planeado fracasar y contamos con un buen equipo que está intentando realizar un buen trabajo. Por tanto, cuando no se obtienen los resultados esperados no se debe culpar a alguien porque haya hecho algo mal, sino que más bien se trata de un fallo del proceso. 

 

Tabla 3. Muestra de la gestión mensual del informe de uno de los objetivos.
 Objetivo  Indicador clave
Controlar el coste de los medicamentos dentro de los niveles acordados  % del coste de medicamentos sobre el total de facturación
 Enero  21%
 Febrero  20%
 Marzo  22%
 Abril  21%
 Mayo  19%
 Comentarios

Valoración;

  • Excelente el trabajo de Katie reduciendo el stock en los vehículos veterinarios
  • No se ha registrado correctamente la recepción de parte del stock por lo que el nivel de stock ha aumentado

Plan;

  • Revisar correctamente el procedimiento de recepción con todo el personal

 

Cuando revisemos los objetivos debemos tener en mente estas tres preguntas;

  • ¿A quién podemos felicitar? => Deberíamos aprovechar cada ocasión para expresar el reconocimiento. Si el equipo ha realizado lo que se le ha pedido pero no se han alcanzado los objetivos, siempre podremos reconocer su esfuerzo.
  • ¿Qué acabamos de aprender? => El resultado, independientemente de si es bueno, malo o regular, siempre indica algo. Identificar qué es lo que se puede aprender es la clave para progresar.
  • ¿Qué cambiamos? => Qué podemos cambiar y a quién se lo tenemos que comunicar para poder avanzar en el aprendizaje de forma que el mañana sea mejor que el ayer.


Resumiendo

El proceso de gestión estratégica del negocio engloba a toda la clínica. La implementación de este proceso se debe analizar minuciosamente para mantener una correlación con la cultura existente de la clínica. El modelo de gestión hacia el que progresan de forma natural las clínicas que ya siguen algún tipo de gestión y que tienen la cultura de utilizar y revisar los datos sobre su rendimiento es el Cuadro de Mandos Integral, por lo que su implementación es relativamente sencilla. Sin embargo, la experiencia demuestra que en muchas clínicas, para tener éxito en su implementación, es necesario desarrollar significativamente la capacidad de gestión, necesitando más tiempo para ello así como la adicional colaboración y apoyo del personal clave de la clínica.

 

Indicadores clave para entender el funcionamiento económico de un centro veterinario

La capacidad de gestión entre los diferentes propietarios de la clínica puede variar considerablemente. Algunos (afortunadamente menos cada año) no tienen ni la más ligera idea del rendimiento económico de su clínica, mientras que otros (generalmente, cada vez más) son bastante buenos interpretando y controlando el rendimiento económico de su negocio.
 
En esta sección mostramos la importancia de algunos de los indicadores clave de gestión (KPI en inglés, por “Key Performance Indicators”). Del mismo modo que los parámetros de una analítica sanguínea nos indican la salud de un paciente, los ratios o indicadores clave de gestión también nos orientan acerca de la salud económica de un centro veterinario. En la Tabla 4 se muestran los indicadores más importantes que vamos a revisar.
 
Tabla 4. Indicadores clave de gestión.
 Indicadores clave de gestión típicos
a. Indicadores clave de la calidad de ingresos a. Ratio diagnóstico
b. Indicadores clave de volumen de actividad b.1. Pacientes activos por veterinario a tiempo completo
b.2. Transacciones diarias por veterinario a tiempo completo
 c. Indicadores de costes c.1. Coste salarial como porcentaje de los ingresos
c.2. Coste por minuto facturable de veterinario


Las tres fuentes principales de ingresos en la clínica veterinaria provienen de:

  1. La prestación de servicios clínicos
  2. La prescripción de medicamentos y/o productos especializados
  3. La venta de productos generales de tienda y peluquería

Por regla general los veterinarios influyen considerablemente en las dos primeras, las cuales están relacionadas directamente con la consulta o un procedimiento clínico, por lo que se suelen denominar conjuntamente como “ingresos médicos”. Los ingresos de la tienda y peluquería pueden variar significativamente de una clínica a otra dependiendo de su ubicación y espacio disponible; además, el veterinario ejerce una menor influencia sobre ellos y por tanto se suelen excluir en muchos ratios.

Indicadores clave de la calidad de ingresos

1. El ratio diagnóstico

Este indicador se calcula dividiendo los ingresos que el centro veterinario genera por la realización de pruebas diagnósticas (incluyendo pruebas de laboratorio internas y externas, radiografías, ecografías, endoscopias, electrocardiogramas, resonancias magnéticas) entre los ingresos totales procedentes de servicios veterinarios.

 

                                                                      Ingresos por pruebas diagnósticas
                          Ratio diagnóstico     =    ----------------------------------------
                                                                        Ingresos por servicios veterinarios        

 

Se considera que el valor esperable de este ratio se sitúa en la horquilla entre el 20% y el 25%. Valores muy inferiores al 20% pueden ser indicativos de un estilo de medicina intuitivo, poco basado en la evidencia. Valores muy superiores al 25% podrían indicar, por el contrario, una excesiva dependencia de las pruebas diagnósticas. Resulta muy interesante medir este indicador, tanto para la clínica en conjunto como para cada veterinario individualmente, pudiendo valorar de este modo la consistencia interna en el estilo de la medicina de la clínica..

2. El ingreso medio por transacción médica

Este indicador se calcula dividiendo el total de ingresos médicos entre el número de transacciones médicas, para así obtener un importe medio. Muchos programas de gestión calculan este indicador directamente.


                         Ingreso medio por                         Ingresos médicos totales
                        transacción médica      =     ---------------------------------------
                                                                           Número de transacciones médicas
                                
 
De manera general, se estima que el valor de este indicador debería ser aproximadamente igual a 2,5 veces el importe de una consulta en la clínica. Valores bastante inferiores pueden indicar un alto porcentaje de procedimientos médicos básicos, de poca sofisticación médica y escaso valor económico añadido, como por ejemplo, las vacunaciones y revisiones.

Indicadores clave de volumen de actividad

1. Pacientes activos por veterinario a tiempo completo

Este indicador se calcula dividiendo el número de pacientes atendidos en la clínica durante un año entre el número de veterinarios a tiempo completo.

 

                    Pacientes activos             Total de pacientes atendidos en un año
                       por veterinario      =     --------------------------------------------
                                                                        Veterinarios a tiempo completo
 

Se calcula que un veterinario a tiempo completo puede proporcionar un servicio de buena calidad a unos 750-1.100 pacientes anualmente. Cifras fuera de este rango pueden ser una clara señal de aviso acerca del tamaño de nuestra plantilla de veterinarios. Una cifra baja puede indicar que los veterinarios están ocupados en otras áreas de la clínica que no generan directamente ingresos, y una cifra alta sugiere que los veterinarios no disponen del tiempo suficiente para cada paciente..

2. Transacciones diarias por veterinario a tiempo completo

Este indicador se obtiene dividiendo la cifra anual de transacciones médicas entre el número de veterinarios a tiempo completo del centro multiplicado por el número de días que trabajan al año.

       Transacciones diarias                          Transacciones médicas anuales
              por veterinario           =       -------------------------------------------------
                                                                 Veterinarios a tiempo completo x Número 
                                                                              de dias trabajados por año
 
El objetivo es que un veterinario efectúe una media de entre 10 y 12 transacciones médicas diarias. Por tanto, en un país en donde el veterinario trabaje 250 días al año, deberíamos aspirar a las 2.500-3.000 transacciones anuales. Si suponemos que un paciente genera una media de tres transacciones médicas anuales, entonces se necesita en la mayoría de los países, una cartera de entre 750 y 1.000 pacientes activos por veterinario para generar este volumen de trabajo.

Indicadores clave de costes 

1. Coste salarial como porcentaje de los ingresos

A efectos de este cálculo, definiremos “coste laboral” de una clínica como el conjunto global de costes asociados a la contratación de personal, incluyendo a los socios. Además de los salarios brutos (incluyendo las retenciones a cuenta sobre los impuestos de la renta) se incluirán en el cálculo las aportaciones a los sistemas estatales de previsión social realizados a cargo de la empresa. Así mismo, y en el caso de que existan, se deberán incorporar en el cálculo los beneficios no salariales que formen parte de la retribución del equipo humano del centro (formación, seguros médicos privados, etc.)..

                  Coste salarial como                       Costes anuales del personal x 100
            porcentaje de los ingresos      =     -----------------------------------------
                                                                                               Ingresos totales

Si el coste laboral de una clínica veterinaria superara claramente el 40% de los ingresos, la viabilidad económica comienza a estar en serio riesgo. Mientras que una cifra muy por debajo de este nivel puede indicar que la plantilla es insuficiente para poder proporcionar un buen servicio..

Un error habitual al estimar este indicador consiste en omitir un salario a nivel realista de mercado para los socios o propietarios cuando trabajan en el centro veterinario.

 
2. Coste por minuto facturable de veterinario 
 
La principal utilidad de este indicador es concienciar al propietario y al equipo de la clínica sobre el valor del activo más preciado del cual disponen: el tiempo de sus veterinarios. Se calcula dividiendo los costes fijos anuales de la clínica, es decir, todos los costes salvo las compras de suministros y mercaderías, entre el número de minutos de veterinario que podemos vender cada año.
 
                      Coste por minuto                            Costes fijos anuales de la clínica
               facturable de veterinario      =     --------------------------------------------
                                                                              Minutos de veterinario vendibles al año

Para calcular los minutos de veterinario vendibles al año, deberemos tener en cuenta el número de horas que trabaja cada veterinario, el horario de apertura de la clínica y el número de días trabajados al año. Dado que es imposible vender cada minuto trabajado, debido a que no siempre hay pacientes y a que se realizan otras actividades no facturables como las tareas administrativas, es necesario ajustar el resultado utilizando el denominado “factor de eficiencia”. En las profesiones de servicios, como la veterinaria, se estima que se puede facturar a los clientes una media del 65% de su tiempo laboral.

 

                                                                  Costes totales anuales de la clínica - Compras de                        Coste por minuto                                                  suministros y mercaderías
 facturable de veterinario    =     ---------------------------------------------------------------
                                                           Número de horas que trabaja diariamente cada veterinario                                                           x Días trabajados al año x Horas de apertura x 60 minutos x 65%

 

Para que la clínica sea viable la facturación por minuto de estos servicios debe ser superior a su coste por minuto incluyendo un margen de beneficio aceptable. En caso contrario y si no es posible subir los precios, se debe encontrar la forma de ahorrar eficientemente.

Entendiendo las finanzas de la clínica: por qué la productividad es tan importante

Imaginemos que le preguntamos a un joven licenciado en veterinaria: “¿Cuánto te parecería justo cobrar por tu trabajo a tiempo completo en una clínica?”..

Imaginemos también su respuesta:

“Teniendo en cuenta la dificultad de mis estudios, la responsabilidad del trabajo que voy a llevar a cabo, el esfuerzo tanto físico como intelectual que deberé realizar… supongo que unos 2.500 euros netos sería un salario justo para iniciar mi carrera”.

Este planteamiento, absolutamente legítimo desde la óptica del joven veterinario, puede estrellarse frontalmente con las llamadas “leyes económicas de la productividad laboral”.

La siguiente tabla muestra la cuenta de resultados típica (resumen anual de gastos e ingresos del negocio) de muchos centros veterinarios del mundo (Tabla 5).

 
Tabla 5. Cuenta de resultados típica de una clínica veterinaria (todas las cantidades están expresadas como % de los ingresos).

En primer lugar, se observa que para sostener económicamente un centro veterinario (con un EBITDA del 10-20%) es necesario que el coste laboral de los veterinarios se sitúe alrededor del 25% de los ingresos del centro.

En segundo lugar, vemos cómo el 80% de los ingresos del centro (en forma de servicios veterinarios y medicamentos) es generado directamente como consecuencia la actividad de los veterinarios.

Combinando estos dos parámetros (80/25 = 3,2), surge una proporción que tendrá gran importancia para el resto de nuestro análisis:

Proporción 1

 Ingresos generados por los      ➜     debería ser como   ➜     3.2 veces los costes salariales         veterinarios de la clínica                           mínimo                               de esos veterinarios

El primer problema que surge con esta fórmula es de naturaleza práctica: la mayoría de los empleados desconoce cuál es su coste salarial para su empresa – es decir, lo que cuestan a su empresa. El empleado suele tener muy claro su salario neto (lo que se lleva a casa) y algo menos claro su salario bruto (lo que se lleva a casa, más los impuestos sobre su renta que el estado le retiene incluso antes de cobrarlos). Pero lo que casi nunca conoce es su coste laboral total para la empresa, que equivale al salario bruto más los impuestos laborales soportados por la empresa (y que sirven para ayudar a financiar la atención sanitaria pública, los subsidios de desempleo y las pensiones de los jubilados). El importe de estos impuestos laborales puede variar significativamente entre países, pero puede llegar a suponer una parte muy relevante del coste global de cada trabajador para su empresa.

Aunque las cifras reales dependen de los tipos impositivos y de las cotizaciones sociales vigentes en cada país, en este ejemplo se muestra la proporción 2:

Proporción 2
Salario neto del empleado Salario bruto antes de impuestos Coste laboral para la empresa
 1.000 €  1.250 €  1.550 €

 
En este ejemplo, el coste laboral real para la clínica representa 1,55 veces el salario neto del empleado.

Si combinamos las proporciones 1 y 2 resulta que:

Los ingresos generados por los     ➜    Deberían ser como mínimo     ➜   5 veces el  salario          veterinarios de la clínica                                   3,2 x 1,55 = 5                         neto percibido por                                                                                                                                             esos veterinarios

De repente, la cruda realidad de la denominada “ley de productividad laboral veterinaria” cae sobre el legítimo planteamiento del joven veterinario: para cobrar sus deseados 2.500 € netos mensuales, debería generar para su clínica al menos 12.500 € mensuales o sus equivalentes 150.000 € anuales..

Dado que estas cifras salariales y de generación de ingresos pueden parecer altas o bajas en función del contexto local de cada país, en la Tabla 6 se describen estas proporciones para diferentes niveles salariales.


Tabla 6. . Ingresos mensuales necesarios para el sueldo neto.
Salario neto del joven veterinario Coste salarial de la empresa Ingresos que necesita generar el joven veterinario
 1.000 €  1.550 €  5.000 €
 2.000 €  3.100 €  10.000 €
 2.500 €
(nuestro ejemplo)
 8.000 €
(nuestro ejemplo)
 12.500 €
(nuestro ejemplo)
 3.000 €  4.650 €  15.000 €
 4.000 €  6.200 €  20.000 €
 5.000 €  7.750 €  25.000 €

 

Llegados a este punto, la pregunta más lógica del joven veterinario será: “¿Y cuán probable es que yo pueda generar ingresos de 150.000 € anuales para mi clínica, de manera que la clínica me pueda pagar los 2.500 € netos que quiero cobrar?”.

La respuesta a esta pregunta dependerá de una serie de factores, no siempre bajo el control del empleado:

  • Volumen de trabajo de la clínica. ¿Tiene la clínica suficientes pacientes activos para que cada veterinario pueda realizar un mínimo de 12-15 transacciones diarias? Si no es así, difícilmente se alcanzará la cifra requerida de ingresos.
  • Política de precios del centro y disciplina en el cobro. ¿Se cobra adecuadamente por el trabajo realizado? ¿Se descuenta o incluso se regala trabajo de manera discrecional? Cuanto más bajos sean los precios y mayores los descuentos, más improbable resultará alcanzar cifras altas de ingresos que permitan pagar un buen salario al personal cualificado..
  • Calidad de la medicina ofrecida en la clínica. ¿Qué proporción de los actos médicos realizados por el veterinario corresponderán a vacunas y consultas en comparación con otros procedimientos de mayor valor añadido?
  • Habilidades de comunicación y persuasión del veterinario. No cabe duda que el veterinario que comunica con claridad y de manera persuasiva acaba prestando muchos más servicios y por tanto, genera más ingresos.
     
Por todo esto resulta tan importante que el joven veterinario entienda pronto que cuanto más produzca para su centro veterinario, más podrá cobrar. Salario y generación de ingresos son dos caras indivisibles de la misma moneda: es la ley de la productividad veterinaria.

Philippe Baralon

Philippe Baralon

Philippe Baralon se licenció por la Facultad de Veterinaria de Tolosa (École Nationale Vétérinaire de Toulouse) en 1984 y continuó su formación en Economía Leer más

Antje Blättner

Antje Blättner

Dr. Blaettner grew up in South Africa and Germany and graduated in 1988 after studying Veterinary Medicine in Berlin and Munich. Leer más

Pere Mercader

Pere Mercader

Pere Mercader se estableció como consultor en gestión de clínicas veterinarias en el 2001 y desde entonces ha desarrollado esta función en España, Portugal y algunos países latinoamericanos. Leer más

Mark Moran

Mark Moran

Mark Moran ejerce como consultor para la profesión veterinaria desde hace 19 años, ofreciendo asesoramiento sobre el negocio y apoyando a propietarios de clínicas veterinarias y al personal clave. Leer más

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