Comprender el negocio (Parte 1)

Introducción

Cómo manejar un negocio

Un poco de contexto

Muchos veterinarios muestran cierta desconfianza al aplicar en sus clínicas lo que consideran una gestión “de grandes empresas” porque suponen que esta actividad únicamente está diseñada para las empresas cuyo objetivo principal es el de crear valor para sus accionistas y, por tanto, piensan que su negocio es esencialmente diferente al de una empresa tan centrada en las ganancias. Sin embargo, los veterinarios no son los únicos que tienen conciencia social y actualmente, muchas empresas utilizan un enfoque estratégico para la gestión del negocio, en el cual se tienen en cuenta las necesidades de otras partes interesadas como los empleados, la comunidad a la que sirven y el impacto de su actividad en un entorno más amplio.

En esta sección mostramos la estructura de un enfoque estratégico para que cualquier gerente pueda comprender mejor la evolución de su empresa, independientemente de la escala de su negocio, adaptándose a las clínicas veterinarias de cualquier tamaño. No obstante, en las clínicas muy pequeñas no es necesaria una implementación tan formal como la que aquí se sugiere.

Equilibrar objetivos contradictorios

Cuando una empresa se fija una amplia gama de objetivos en lugar de simplemente maximizar beneficios, es inevitable que algunos de los objetivos entren en conflicto entre sí.
Por ejemplo, una clínica puede afirmar: “Somos accesibles a nuestros clientes cuando nos necesitan” y a la vez: “Proporcionamos a nuestro personal un equilibrio saludable entre la vida personal y profesional”. El enfoque estratégico para abordar estos conflictos suele ser el denominado “Cuadro de Mando Integral” tal y como lo presentaron Kaplan y Norton en sus trabajos.

El enfoque del Cuadro de Mando Integral es ideal para el negocio veterinario porque los propietarios de las clínicas establecen frecuentemente varias metas y objetivos. Es necesario adaptar este enfoque para poder reflejar a la mayoría de las empresas veterinarias, así como restringir su ámbito de aplicación para reflejar el nivel de experiencia en gestión. Las clínicas que han adoptado este enfoque consiguen un crecimiento significativo, a la vez que desarrollan su capacidad de respuesta a las necesidades del cliente, mejoran la satisfacción del personal y cumplen con los objetivos sociales y económicos establecidos por los propietarios.

Implementar un Cuadro de Mando Integral

4º paso – Identificar las palancas clave para lograr nuestros objetivos

La siguiente etapa consiste en identificar las actividades que necesitamos comenzar a hacer y las que necesitamos aumentar o reducir para alcanzar los objetivos. Estas actividades son “palancas” que nos van a impulsar para obtener un resultado diferente. Las palancas elegidas se pueden presentar utilizando la organización sugerida por Kaplan y Norton, lo cual nos puede ayudar a comprobar si hemos creado una lista equilibrada de actividades clave y reducir el riesgo de consecuencias imprevistas (Tabla 1).

5º paso – Identificar las medidas clave

Necesitamos identificar una o más medidas para cada una de las actividades clave, las cuales nos indicarán si estamos progresando hacia la consecución de nuestros objetivos y nos servirán para el proceso de “Revisión y Aprendizaje”. Lo ideal es ser capaces de realizar un seguimiento de la actividad que lleva al resultado, más que fijarnos únicamente en el resultado. Por ejemplo, si nuestro plan es aumentar la instauración de tratamientos preventivos y creemos que para conseguirlo es necesario que los auxiliares veterinarios tengan más tiempo disponible para comunicar los cuidados de salud a los clientes, podríamos utilizar como indicador clave el número de consultas atendidas por auxiliares. Del mismo modo, si planificamos utilizar más la comunicación digital es importante que el personal obtenga el correo electrónico de los clientes, de manera que una medida clave podría ser el porcentaje de clientes activos registrados con su correo electrónico.

Para cada acción clave es necesario identificar una o varias medidas (Tabla 2).

6º Paso – Revisar y aprender de nuestro progreso

La evolución de los objetivos se debe revisar de forma regular (mensualmente) (Tabla 3). Es importante lograr que el momento de la revisión sea una experiencia positiva. Nosotros no hemos planeado fracasar y contamos con un buen equipo que está intentando realizar un buen trabajo. Por tanto, cuando no se obtienen los resultados esperados no se debe culpar a alguien porque haya hecho algo mal, sino que más bien se trata de un fallo del proceso. 

Cuando revisemos los objetivos debemos tener en mente estas tres preguntas;

• ¿A quién podemos felicitar? => Deberíamos aprovechar cada ocasión para expresar el reconocimiento. Si el equipo ha realizado lo que se le ha pedido pero no se han alcanzado los objetivos, siempre podremos reconocer su esfuerzo.
• ¿Qué acabamos de aprender? => El resultado, independientemente de si es bueno, malo o regular, siempre indica algo. Identificar qué es lo que se puede aprender es la clave para progresar.
• ¿Qué cambiamos? => Qué podemos cambiar y a quién se lo tenemos que comunicar para poder avanzar en el aprendizaje de forma que el mañana sea mejor que el ayer.

Resumiendo

El proceso de gestión estratégica del negocio engloba a toda la clínica. La implementación de este proceso se debe analizar minuciosamente para mantener una correlación con la cultura existente de la clínica. El modelo de gestión hacia el que progresan de forma natural las clínicas que ya siguen algún tipo de gestión y que tienen la cultura de utilizar y revisar los datos sobre su rendimiento es el Cuadro de Mandos Integral, por lo que su implementación es relativamente sencilla. Sin embargo, la experiencia demuestra que en muchas clínicas, para tener éxito en su implementación, es necesario desarrollar significativamente la capacidad de gestión, necesitando más tiempo para ello así como la adicional colaboración y apoyo del personal clave de la clínica.

Indicadores clave para entender el funcionamiento económico de un centro veterinario

Las tres fuentes principales de ingresos en la clínica veterinaria provienen de:

1. La prestación de servicios clínicos
2. La prescripción de medicamentos y/o productos especializados
3. La venta de productos generales de tienda y peluquería

Por regla general los veterinarios influyen considerablemente en las dos primeras, las cuales están relacionadas directamente con la consulta o un procedimiento clínico, por lo que se suelen denominar conjuntamente como “ingresos médicos”. Los ingresos de la tienda y peluquería pueden variar significativamente de una clínica a otra dependiendo de su ubicación y espacio disponible; además, el veterinario ejerce una menor influencia sobre ellos y por tanto se suelen excluir en muchos ratios.

Indicadores clave de la calidad de ingresos

1. El ratio diagnóstico

Este indicador se calcula dividiendo los ingresos que el centro veterinario genera por la realización de pruebas diagnósticas (incluyendo pruebas de laboratorio internas y externas, radiografías, ecografías, endoscopias, electrocardiogramas, resonancias magnéticas) entre los ingresos totales procedentes de servicios veterinarios.

2. El ingreso medio por transacción médica

Este indicador se calcula dividiendo el total de ingresos médicos entre el número de transacciones médicas, para así obtener un importe medio. Muchos programas de gestión calculan este indicador directamente.

Indicadores clave de volumen de actividad

1. Pacientes activos por veterinario a tiempo completo

Este indicador se calcula dividiendo el número de pacientes atendidos en la clínica durante un año entre el número de veterinarios a tiempo completo.

Se calcula que un veterinario a tiempo completo puede proporcionar un servicio de buena calidad a unos 750-1.100 pacientes anualmente. Cifras fuera de este rango pueden ser una clara señal de aviso acerca del tamaño de nuestra plantilla de veterinarios. Una cifra baja puede indicar que los veterinarios están ocupados en otras áreas de la clínica que no generan directamente ingresos, y una cifra alta sugiere que los veterinarios no disponen del tiempo suficiente para cada paciente..

2. Transacciones diarias por veterinario a tiempo completo

Este indicador se obtiene dividiendo la cifra anual de transacciones médicas entre el número de veterinarios a tiempo completo del centro multiplicado por el número de días que trabajan al año.

Indicadores clave de costes 

1. Coste salarial como porcentaje de los ingresos

A efectos de este cálculo, definiremos “coste laboral” de una clínica como el conjunto global de costes asociados a la contratación de personal, incluyendo a los socios. Además de los salarios brutos (incluyendo las retenciones a cuenta sobre los impuestos de la renta) se incluirán en el cálculo las aportaciones a los sistemas estatales de previsión social realizados a cargo de la empresa. Así mismo, y en el caso de que existan, se deberán incorporar en el cálculo los beneficios no salariales que formen parte de la retribución del equipo humano del centro (formación, seguros médicos privados, etc.)..

Si el coste laboral de una clínica veterinaria superara claramente el 40% de los ingresos, la viabilidad económica comienza a estar en serio riesgo. Mientras que una cifra muy por debajo de este nivel puede indicar que la plantilla es insuficiente para poder proporcionar un buen servicio..

Un error habitual al estimar este indicador consiste en omitir un salario a nivel realista de mercado para los socios o propietarios cuando trabajan en el centro veterinario.

Para que la clínica sea viable la facturación por minuto de estos servicios debe ser superior a su coste por minuto incluyendo un margen de beneficio aceptable. En caso contrario y si no es posible subir los precios, se debe encontrar la forma de ahorrar eficientemente.

Entendiendo las finanzas de la clínica: por qué la productividad es tan importante

Imaginemos que le preguntamos a un joven licenciado en veterinaria: “¿Cuánto te parecería justo cobrar por tu trabajo a tiempo completo en una clínica?”..

Imaginemos también su respuesta:

“Teniendo en cuenta la dificultad de mis estudios, la responsabilidad del trabajo que voy a llevar a cabo, el esfuerzo tanto físico como intelectual que deberé realizar… supongo que unos 2.500 euros netos sería un salario justo para iniciar mi carrera”.

Este planteamiento, absolutamente legítimo desde la óptica del joven veterinario, puede estrellarse frontalmente con las llamadas “leyes económicas de la productividad laboral”.

La siguiente tabla muestra la cuenta de resultados típica (resumen anual de gastos e ingresos del negocio) de muchos centros veterinarios del mundo (Tabla 5).

En primer lugar, se observa que para sostener económicamente un centro veterinario (con un EBITDA del 10-20%) es necesario que el coste laboral de los veterinarios se sitúe alrededor del 25% de los ingresos del centro.

En segundo lugar, vemos cómo el 80% de los ingresos del centro (en forma de servicios veterinarios y medicamentos) es generado directamente como consecuencia la actividad de los veterinarios.

Combinando estos dos parámetros (80/25 = 3,2), surge una proporción que tendrá gran importancia para el resto de nuestro análisis:

Proporción 1

El primer problema que surge con esta fórmula es de naturaleza práctica: la mayoría de los empleados desconoce cuál es su coste salarial para su empresa – es decir, lo que cuestan a su empresa. El empleado suele tener muy claro su salario neto (lo que se lleva a casa) y algo menos claro su salario bruto (lo que se lleva a casa, más los impuestos sobre su renta que el estado le retiene incluso antes de cobrarlos). Pero lo que casi nunca conoce es su coste laboral total para la empresa, que equivale al salario bruto más los impuestos laborales soportados por la empresa (y que sirven para ayudar a financiar la atención sanitaria pública, los subsidios de desempleo y las pensiones de los jubilados). El importe de estos impuestos laborales puede variar significativamente entre países, pero puede llegar a suponer una parte muy relevante del coste global de cada trabajador para su empresa.

Aunque las cifras reales dependen de los tipos impositivos y de las cotizaciones sociales vigentes en cada país, en este ejemplo se muestra la proporción 2:

 
En este ejemplo, el coste laboral real para la clínica representa 1,55 veces el salario neto del empleado.

Si combinamos las proporciones 1 y 2 resulta que:

De repente, la cruda realidad de la denominada “ley de productividad laboral veterinaria” cae sobre el legítimo planteamiento del joven veterinario: para cobrar sus deseados 2.500 € netos mensuales, debería generar para su clínica al menos 12.500 € mensuales o sus equivalentes 150.000 € anuales..

Dado que estas cifras salariales y de generación de ingresos pueden parecer altas o bajas en función del contexto local de cada país, en la Tabla 6 se describen estas proporciones para diferentes niveles salariales.

Llegados a este punto, la pregunta más lógica del joven veterinario será: “¿Y cuán probable es que yo pueda generar ingresos de 150.000 € anuales para mi clínica, de manera que la clínica me pueda pagar los 2.500 € netos que quiero cobrar?”.

La respuesta a esta pregunta dependerá de una serie de factores, no siempre bajo el control del empleado:

• Volumen de trabajo de la clínica. ¿Tiene la clínica suficientes pacientes activos para que cada veterinario pueda realizar un mínimo de 12-15 transacciones diarias? Si no es así, difícilmente se alcanzará la cifra requerida de ingresos.
• Política de precios del centro y disciplina en el cobro. ¿Se cobra adecuadamente por el trabajo realizado? ¿Se descuenta o incluso se regala trabajo de manera discrecional? Cuanto más bajos sean los precios y mayores los descuentos, más improbable resultará alcanzar cifras altas de ingresos que permitan pagar un buen salario al personal cualificado..
• Calidad de la medicina ofrecida en la clínica. ¿Qué proporción de los actos médicos realizados por el veterinario corresponderán a vacunas y consultas en comparación con otros procedimientos de mayor valor añadido?
• Habilidades de comunicación y persuasión del veterinario. No cabe duda que el veterinario que comunica con claridad y de manera persuasiva acaba prestando muchos más servicios y por tanto, genera más ingresos.