Revista veterinaria científica internacional para el profesional de los animales de compañía

Número de edición Finances

COVID-19: Cuidados intensivos financieros

Fecha de publicación 07/05/2020

Escrito por Philippe Baralon , Pere Mercader y Lucile Frayssinet

Disponible también en Français , Deutsch , Italiano y English

La clave para la supervivencia financiera durante la pandemia del COVID-19 es tener los conocimientos básicos de la economía de la clínica y comprender cómo los ingresos, los gastos y los beneficios están relacionados entre sí.

COVID-19: Cuidados intensivos financieros

Puntos Clave

Las clínicas veterinarias son vulnerables en esta crisis, puesto que tienen unos costes fijos elevados que no se pueden adaptar fácilmente a la repentina caída en la demanda de sus servicios.


El impacto en los ingresos y en los beneficios dependerá de las normas nacionales impuestas durante el confinamiento, así como del tipo y del tamaño de la clínica veterinaria.


La capacidad para sobrevivir financieramente dependerá en gran medida de la habilidad del equipo de gestión de la clínica para adaptarse y reaccionar frente a la situación según vaya evolucionando.


Comprender correctamente el flujo de efectivo (entradas y salidas) de un negocio es esencial para controlar los gastos y maximizar los ingresos durante la crisis.


Los autores agradecen a Antje Blättner y Susie Samuel por su contribución en la elaboración de este artículo.

Introducción

En el momento actual en el que escribimos este artículo solo nos encontramos en la fase de brote de la pandemia por coronavirus y, dependiendo del país, se han impuesto medidas de confinamiento, más o menos restrictivas, de diferentes semanas de duración. ¿Cuál será el impacto financiero de este virus y cuáles serán sus consecuencias a corto, medio y largo plazo para las clínicas veterinarias? Todavía es demasiado pronto para saber con claridad qué es lo que va a pasar, pero ya empiezan a observarse algunas evidencias sólidas: según un reciente informe de VMS COVID-19, basado en un panel de 343 clínicas veterinarias de España, los ingresos totales de las clínicas disminuyeron una media de un 33,2% en el periodo de las 3 semanas posteriores al 16 de marzo del 2020, observándose también peores resultados en los servicios veterinarios que en la venta de producto (Figura 1). En otro estudio de la consultora CM Research (2ª encuesta sobre coronavirus: ¿Cuál es el impacto de COVID-19 en los veterinarios y en sus clínicas?) realizado con 870 veterinarios de siete países diferentes (Estados Unidos, Reino Unido, Australia, Francia, Italia, España y Alemania), en la semana del 27 de marzo, se observó una disminución considerable en los ingresos de las clínicas respecto a la semana anterior, con un rango mínimo del -12% (en Australia) y máximo del -62% (en Italia) (Figura 2). En cualquier caso, no hay duda de que la pandemia va a causar una importante pérdida de ingresos en las clínicas veterinarias, probablemente de entre el 15% y el 50% con una duración todavía indeterminada.

Pere Mercader

La capacidad y la dedicación del equipo de gestión de la clínica, en cuanto a la administración del efectivo es esencial para sobrevivir a esta crisis.

Pere Mercader

Índice de actividad de la clínica veterinaria durante el brote de COVID (Del 16 de marzo al 3 de abril/basado en un panel de 343 clínicas veterinarias de España).
Figura 1. Índice de actividad de la clínica veterinaria durante el brote de COVID (Del 16 de marzo al 3 de abril/basado en un panel de 343 clínicas veterinarias de España). © VMS/redrawn by Sandrine Fontègne
Resumen del impacto de COVID-19 en áreas clave (según un estudio independiente realizado por CM Research, entre el 27 de marzo y el 2 de abril de 2020).
Figura 2. Resumen del impacto de COVID-19 en áreas clave (según un estudio independiente realizado por CM Research, entre el 27 de marzo y el 2 de abril de 2020). © CM Research/Redrawn by Sandrine Fontègne

¿Por qué son especialmente vulnerables las clínicas veterinarias?

Las clínicas veterinarias de todo el mundo se encuentran en situación de riesgo ante una caída repentina en la demanda de sus servicios y esto se debe principalmente a los denominados costes fijos. En la mayoría de las clínicas veterinarias, la estructura típica de pérdidas y ganancias (con alguna variación obvia entre los diferentes tipos de clínica) se puede dividir, en líneas generales, de la siguiente manera (Tabla 1).

 

 

Tabla 1. Estructura típica de la cuenta de pérdidas y ganancias de una clínica.
* El EBITDA (Beneficio antes de amortizaciones, intereses e impuestos) es una medida del rendimiento financiero general de una empresa y a menudo se utiliza para representar el beneficio de un negocio.
Como % de los ingresos
Naturaleza del coste
Ingresos 100 -
Mercancías y suministros 20-30 Variable
Salarios (propietarios y empleados)
40-50 Fijo
Gastos generales (locales, administración, etc.) 15-20 Fijo
EBITDA * +5 a 15%

 

Un coste se considera que es "fijo" cuando no varía con el nivel de carga de trabajo de la clínica, al menos a corto plazo (es decir, en meses o en un año). Algunos ejemplos típicos de este tipo de costes son el alquiler del local de la clínica o los costes salariales, que serán los mismos (o muy difíciles de cambiar) tanto si un día determinado en la clínica entran 20 mascotas como si entran 100. Por otro lado, el volumen de bienes y suministros que compra la clínica se puede adaptar más fácilmente en función de la actividad de la clínica, por lo que, si durante unas semanas, hay menos clientes, la clínica realizará menos compras; estos son los denominados costes variables.

Lucile Frayssinet

Una caída repentina y significativa de ingresos, junto con una mala gestión de la liquidez, una legislación rígida y la falta de apoyo financiero pueden acabar con una clínica en cuestión de semanas.

Lucile Frayssinet

La Tabla 1 se puede modificar con el objetivo de visualizar la estructura de pérdidas y ganancias en tres escenarios diferentes, con una disminución de ingresos del 20%, del 30% o del 50%, tal y como se muestra en la (Tabla 2).

 

 

Tabla 2. Variación en las pérdidas y ganancias al disminuir los ingresos (todas las cifras en %).
Antes de la crisis Caída de ingresos del 20% Caída de ingresos del 30% Caída de ingresos del 50%
Ingresos 100 80 70 50
Mercancías y suministros
20-30 16-24 14-21 10/15
Salarios (socios y empleados) 40-50 40-50 40-50 40/50
Gastos generales (locales, administración, etc.) 15-20 15-20 15-20 15/20
EBITDA +5 a +15 -5 a -15 -10 a -20 -15 a -30

 

¿Afectará por igual a todas las clínicas?

Esta es una pregunta difícil de responder, puesto que en el sector veterinario no existe la experiencia previa de una caída tan repentina de la demanda como la actual. Los efectos dependerán de una serie de factores:

  • Si el gobierno aplica una política de “solo urgencias”, en donde las clínicas veterinarias solo pueden atender los casos urgentes, muchas clínicas pequeñas se pueden ver obligadas a cerrar temporalmente; lo que puede hacer que las clínicas más grandes asuman la carga de trabajo de las pequeñas, lo que, en teoría, podría incluso traducirse en más casos y más ingresos.
  • Si el gobierno permite que las clínicas veterinarias permanezcan abiertas sin ningún tipo de restricción en cuanto al “motivo de la visita”, las clínicas pequeñas de barrio, pueden prepararse mejor para mantener sus ingresos, puesto que seguirán siendo la clínica de elección del cliente, dada su proximidad; a menudo, también podrán ofrecer mejores ofertas en alimentos y otros productos para mascotas. Este es el escenario que actualmente estamos viendo en España.
  • Desde una perspectiva de costes, las clínicas más grandes y los hospitales, se verán sin duda más afectados, puesto que suelen tener un porcentaje más alto de costes de personal (el equipo de la clínica tiene una mayor cualificación y, por tanto, un sueldo más alto). En este tipo de clínicas la clave es hasta qué punto, las medidas temporales implementadas por el gobierno permiten reducir el personal sin que los costes sean excesivos, tanto para clínica como para el propio equipo.

¿Durante cuánto tiempo puede sobrevivir la clínica con “el agua al cuello”?

¿Durante cuánto tiempo puede resistir una clínica veterinaria una caída tan importante en los ingresos sin colapsar? Aquí, el factor crítico es el tiempo y la respuesta depende básicamente de cinco variables:

  • La intensidad de la disminución de los ingresos; claramente, una disminución gradual del 10% no es lo mismo que una disminución mantenida del 30% o del 50%.
  • La viabilidad de reducir temporalmente el coste del personal, sin tener que pagar indemnizaciones importantes. En la mayoría de los países, esto solo será posible si el gobierno implementa algunas medidas extraordinarias.
  • La capacidad y la dedicación del equipo de gestión de la clínica en cuanto a la administración del efectivo. Esto incluye la solicitud y la obtención de forma rápida y eficiente de todos los programas financieros de ayuda disponibles (p. ej., exenciones temporales de impuestos, préstamos a bajo interés avalados por el gobierno, etc.). También implica renegociar, siempre que sea posible, todos los plazos de pago con varios proveedores; incluyendo el arrendador de las instalaciones, los mayoristas y el arrendamiento de equipos.
  • La solvencia de la empresa; que esencialmente se basa la salud de su balance de situación. Una clínica con activos sólidos (locales propios, buenas reservas de liquidez) y un bajo nivel de deuda se encontrará en una mejor posición para afrontar una crisis temporal.
  • La disposición y la capacidad del propietario o propietarios de la clínica para absorber personalmente las pérdidas e inyectar nuevo capital en el negocio.

Cuanto más débil sea la clínica en estos cinco puntos, menos tiempo podrá resistir una recesión económica. Una caída repentina y significativa de ingresos, junto con una mala gestión de la liquidez, una legislación rígida y la falta de apoyo financiero pueden acabar con una clínica en cuestión de semanas.

La liquidez es oxígeno: ¿qué pasa con la “ventilación artificial" para la clínica?

Cuando se está experimentando una crisis importante con una dramática caída de ingresos, a veces es necesario implementar medidas extraordinarias para garantizar la supervivencia de la empresa. Esto significa disponer de la suficiente liquidez que permita pagar todos los gastos necesarios. Cualquier empresa puede sufrir grandes pérdidas y sobrevivir – o incluso crecer – siempre que no se quede sin liquidez, por ejemplo, hasta hace poco, Amazon tuvo grandes pérdidas durante años y, sin embargo, se ha convertido en una de las empresas más grandes de la historia.

Comprender los usos y las fuentes de liquidez

Para una clínica veterinaria o un grupo pequeño de clínicas, el estado de flujo de efectivo se puede resumir tal y como se muestra en el (Recuadro 1).

 
Estado de flujo de efectivo simplificado.
Recuadro 1. Estado de flujo de efectivo simplificado.

Un periodo de tiempo (que puede ser un día, una semana, un mes, un año…) comienza con una determinada cantidad de efectivo o equivalentes de efectivo (depósitos a corto plazo…). Durante dicho periodo, por un lado, varias fuentes generarán dinero, lo que hará aumentar la cantidad de efectivo, mientras que, por otro lado, diversos gastos reducirán el efectivo. El resultado de estas operaciones explica la diferencia entre la cantidad de dinero disponible al inicio del periodo y la cantidad restante al final del mismo periodo.

Generalmente, distinguimos tres tipos diferentes de cambios en el flujo de efectivo:

  • En primer lugar, los cambios procedentes de actividades operativas (las operaciones diarias habituales de la clínica) que impactan en el EBITDA; generalmente, son pagos de bienes y servicios que constituyen la principal fuente diaria de efectivo, y se ven afectados por cambios en el inventario (por la compra de existencias) o por otras obligaciones de pago (p. ej., salarios, servicios) que consuman el efectivo.
  • En segundo lugar, los cambios en el flujo de efectivo relacionados con actividades de inversión y financiación. Por ejemplo, si se adquiere un equipo nuevo por 50 K€ y se financia con un crédito bancario de 50 K€, no se produce ningún cambio en el saldo de efectivo en el día de la compra, pero cada vez que se pague una cuota del préstamo se producirá una disminución del efectivo. Alternativamente, si ese mismo equipo se adquiere sin ningún préstamo bancario (al utilizar el efectivo mantenido) se producirá una disminución de 50 K€ el día de la compra.
  • Finalmente, los cambios en el flujo de efectivo relacionados con operaciones de capital, cuando se paga un dividendo a los propietarios, socios o accionistas, o cuando les pedimos aportaciones de fondos en forma de capital o de préstamos a corto plazo.
Philippe Baralon

Explorar todas las medidas legales disponibles para obtener efectivo extra, como la refinanciación de préstamos existentes o incluso el lease-back de algunos activos y solicitar préstamos especiales ofrecidos o avalados por el gobierno.

Philippe Baralon

Optimización de la liquidez durante una crisis

Siendo claros, la gestión del efectivo durante una crisis solo es un tratamiento a corto plazo y la estrategia para la recuperación es diferente, pero a veces es necesario, o incluso vital, seguir las recomendaciones que se muestran en el (Recuadro 2) para evitar quedarnos sin liquidez.

 
Principales recomendaciones para la optimización del efectivo durante la gestión de una crisis.
Recuadro 2. Principales recomendaciones para la optimización del efectivo durante la gestión de una crisis.

Las principales recomendaciones son:

 
Durante la crisis, se debería adoptar una política de “no-crédito”.
Figura 3. Durante la crisis, se debería adoptar una política de “no-crédito”. © Shutterstock
  • La situación de partida es esperar una fuerte disminución del EBITDA, incluso hasta el punto de convertirse en negativo. Intentar suavizar esta disminución es esencial y para ello es necesario que los ingresos se mantengan tan altos como sea posible – aunque se espere una caída en el número de casos – principalmente, haciendo que el valor medio de la transacción aumente (VMT).
  • Minimizar las cuentas pendientes de cobro de la clínica, haciendo a la vez todo lo posible por mantener los ingresos, es decir, adoptar una política de “no-crédito” para garantizar el pago a la clínica en el momento de proporcionar el servicio (Figura 3).
  • Reducir el nivel de existencias de medicamentos y alimentos, aunque se dejen pasar algunas ofertas de proveedores, siempre que se asegure el funcionamiento normal de la clínica y la venta de los productos que los clientes quieran comprar.
  • En lo que respecta a la liquidación de obligaciones, se recomienda que el retraso en el pago sea el menor posible para los “stakeholders” clave, incluyendo el salario del personal (aunque posiblemente no se pague el salario de los propietarios de la clínica). No obstante, se debe tratar de negociar con los proveedores un mayor plazo de pago. Además, no hay que dudar en utilizar todas las medidas extraordinarias permitidas por el gobierno para retrasar algunos gastos, como el pago de la seguridad social y de los impuestos.
  • Las inversiones no esenciales se deberían posponer.
  • Explorar todas las medidas legales disponibles para obtener efectivo extra, como la refinanciación de préstamos existentes o incluso el lease-back de algunos activos (aunque esto puede llevar cierto tiempo) y la solicitud de préstamos especiales ofrecidos o avalados por el gobierno.
  • Finalmente, en caso necesario, se recomienda cancelar cualquier pago planificado de dividendos. Incluso puede ser necesario solicitar a los accionistas, propietarios o socios la aportación de efectivo, ya sea como capital o como préstamo a corto plazo, cuando el balance de cierre indique que la empresa está en riesgo.

Reconocer la magnitud de esta crisis y las amenazas que realmente suponen para el negocio veterinario es esencial para la supervivencia. Es preciso señalar que ninguna de las acciones descritas anteriormente permite “curar la enfermedad”, pero pueden ser decisivas para ganar tiempo para sobrevivir e implementar soluciones hasta que, una vez terminada la crisis, podamos beneficiarnos de un sólido programa de recuperación.

Philippe Baralon

Philippe Baralon

Philippe Baralon se licenció por la Facultad de Veterinaria de Tolosa (École Nationale Vétérinaire de Toulouse) en 1984 y continuó su formación en Economía Leer más

Pere Mercader

Pere Mercader

Pere Mercader se estableció como consultor especializado en gestión de centros veterinarios en el 2001 y, desde entonces, desarrolla su labor en España Leer más

Lucile Frayssinet

Lucile Frayssinet

Lucile Frayssinet se licenció en veterinaria en el 2019 por la École Nationale Vétérinaire de Tolosa en Francia. Leer más

Otros artículos de este número

COVID-19: el equipo es una prioridad

Número de edición Fecha de publicación 28/05/2020

COVID-19: el equipo es una prioridad

La pandemia de COVID-19 está poniendo a prueba a las clínicas veterinarias como nunca antes;...

por Antje Blättner

​COVID-19: El recurso de la telemedicina

Número de edición Fecha de publicación 23/04/2020

​COVID-19: El recurso de la telemedicina

El brote de COVID-19 ha hecho que la mayoría de los veterinarios considere la posibilidad de utilizar la telemedicina...

por Susie Samuel