Protokolle in der tierärztlichen Praxis (II)

Einleitung

Der erste Artikel dieser Reihe beleuchtete die Gründe, wozu tierärztliche Praxen Protokolle nutzen sollten, erläuterte, was ein Protokoll ist, und zeigte, wie eine tierärztliche Praxis sinnvolle und nützliche Protokolle entwickeln kann. Dieser Artikel betrachtet nun die praktischen Grundlagen der Vorbereitung, der Implementierung und der Überprüfung von Protokollen – und wie immer, beginnen die Dinge mit dem Praxisteam.

Das Team an Bord holen

Wenn Sie etwas Neues für Ihre Praxis planen, müssen Sie zunächst die Motivation und das Engagement Ihrer Mitarbeiter sicherstellen. Denn die Grundvoraussetzung für den Erfolg ist die Bereitschaft des Teams, mit Ihnen zusammen am Erreichen neuer Ziele zu arbeiten. Nicht jeder Mitarbeiter ist über neue Entwicklungen und Veränderungen in seinem gewohnten Arbeitsumfeld begeistert. Auch wenn es sicherlich Persönlichkeiten gibt, die ständig nach neuen Herausforderungen suchen, besteht die Gefahr, dass selbst Menschen, die prinzipiell offen sind für neue Trends und neue Ideen, die Zusammenarbeit verweigern, wenn die neuen Ziele in der Form von Anweisungen oder Befehlen kommuniziert werden.

Vorausschauend planen

Um alle Mitarbeiter so reibungslos wie möglich mit an Bord zu bekommen, sollten Sie ein Team-Meeting mit ausreichend Zeit für Diskussion anberaumen, anstatt ihre Mitarbeiter lediglich mit vorbestimmten Zielen und obligatorischen To-Do-Listen zu konfrontieren. Dieses Meeting sollte im Voraus gut geplant werden, so dass neue Ideen und Ziele positiv präsentiert werden können. Zudem sollten Sie Ihre Mitarbeiter bereits im Vorfeld fragen, welche eigenen Ideen und Kommentare sie gern beisteuern möchten. Gelingt Ihnen dies auf eine motivierende und gewinnende Art und Weise, wird es meist viele positive Reaktionen von Seiten Ihrer Mitarbeiter geben, sodass die notorischen Nein-Sager (sehr wahrscheinlich) überstimmt werden können. Die Hauptaufgabe dieses Prozesses ist es, dem Team die möglichen Vorteile der neuen Ziele darzulegen. Denn wenn wir einmal von individuellen Unterschieden der Persönlichkeiten innerhalb eines Teams absehen, fällt es Menschen im Allgemeinen sehr viel leichter, „Ja“ zu etwas Neuem zu sagen, wenn sie erkennen, welchen Nutzen sie selbst durch eine Teilnahme an diesem Projekt haben. Ihr erster Job ist es also, die neue Aufgabe mit den Augen Ihrer Mitarbeiter zu betrachten und sich zu fragen: 

• Welche Vorteile und welchen Nutzen haben meine Mitarbeiter, wenn Sie meinen Ideen folgen?
• Welche zusätzlichen Anreize könnte ich meinen Mitarbeitern bieten, damit sie meinen Ideen bereitwillig folgen?

Denken Sie immer daran, dass „der Wurm dem Fisch schmecken muss, und nicht dem Angler“. Wenn Sie diese mentale Vorbereitung abgeschlossen haben, werden Sie eine ganze Liste von Vorteilen in der Hinterhand haben, die sie dann im Team-Meeting als positive Argumente vorbringen können. Zum Beispiel könnte die präventive Gesundheitsfürsorge ein Thema sein, das Sie auf Ihrem letzten Kongress inspiriert hat und Sie nun motiviert, Möglichkeiten zu finden, bessere präventivmedizinische Protokolle für Ihre eigene Praxis zu entwickeln, wobei Sie sich insbesondere auf Hundewelpen und deren Besitzer fokussieren möchten. Wie können Sie nun Ihr Team dazu inspirieren, Ihre neuen Ideen zu akzeptieren?

Erzählen Sie eine Geschichte!

Es kann sehr lohnend sein, eine motivierende Präsentation für das Meeting vorzubereiten, in der Sie Bilder und Beispiele verwenden, die ihre Mitarbeiter begeistern und in Ihren Bann ziehen. So können Sie das neue Projekt zum Beispiel vorstellen, indem Sie eine Geschichte erzählen, die Ihre Mitarbeiter auf mehr als einer Ebene anspricht, und zwar idealerweise auf einer medizinischen Ebene, weil alle Teammitglieder in diesem Berufsfeld arbeiten, aber auch auf einer emotionalen Ebene, indem Sie Ihre Präsentation auf Welpenbesitzer mit ihren Bedürfnissen und Wünschen fokussieren. Um dies zu erreichen, könnten Sie folgende Schlüsselaspekte besonders betonen:

• Präventive Gesundheitsfürsorge bietet eine hervorragende Möglichkeit, um Erkrankungen bereits in einem sehr frühen Stadium zu entdecken.
• Protokolle mit Fokus auf präventiver Gesundheitsfürsorge sichern einen hohen medizinischen Standard und eine hohe Service-Qualität.
• Das Anbieten neuer Leistungen stärkt die Bindung zu bestehenden Kunden und fördert die Gewinnung neuer Kunden.
• Eine neue Leistung kann ein Alleinstellungsmerkmal schaffen, das unsere Praxis unter allen anderen Praxen in der Region herausstechen lässt.

Um diese Punkte noch deutlicher zu unterstreichen, können Sie zusätzlich eine fiktionale Geschichte rund um einen Hundewelpen und seinen Besitzer erzählen, in der zum Beispiel der Kunde berichtet, wie begeistert er über die neuen Leistungen ist, die jetzt für sein Hundebaby in Ihrer Praxis angeboten werden. Vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern, wie glücklich der Welpenbesitzer über das Angebot ist und wie vorteilhaft entsprechende Protokolle für das gesamte Team sind, weil sie ihm helfen, diese wunderbare Leistung auf die bestmögliche Weise praktisch umzusetzen. Wenn es Ihnen gelingt, diese Botschaft auf eine motivierende und mitreißende Weise rüberzubringen, dann haben Sie Ihr erstes Ziel wahrscheinlich schon erreicht, und Ihr Team ist mit an Bord.

An dieser Stelle möchten Sie vielleicht noch einen weiteren Aspekt zur Sicherung eines langfristigen Engagements Ihrer Mitarbeiter in Erwägung ziehen, nämlich die Möglichkeit, einzelne Teammitglieder mit Incentives und Boni zu belohnen, wenn sie das neue Projekt mit Protokollen unterstützen und sich daran halten. Diesen Aspekt werden wir weiter unten diskutieren.

Teammitglieder und Verantwortlichkeiten

An dieser Stelle ist es wichtig, sich in Erinnerung zu rufen, dass der höchste Grad an Motivation in der Regel dann erreicht wird, wenn Menschen in ein Konzept einbezogen werden und entsprechend engagiert sind. Wenn Menschen den Raum bekommen, um ihre Ideen auszudrücken und aktiv an Entwicklung und Aufbau eines Projektes beteiligt werden, haben sie das Gefühl, eine wichtige Rolle dabei zu spielen und betrachten das Projekt dann gewissermaßen auch als ihr eigenes. Erhalten Menschen dagegen Anweisungen von oben, von einem Chef, der lediglich Kommandos gibt ohne weitere Erläuterung der Gründe und Vorteile, so kann dies in höchstem Maße demotivierend wirken und letztlich das gesamte Projekt gefährden.

Menschen haben im Allgemeinen sehr unterschiedliche Stärken und Schwächen. Diese gehören zu den individuellen Wesensmerkmalen, die ihre Persönlichkeiten ausmachen und das Zusammenarbeiten mit anderen Menschen interessant macht. Wenn Sie in einer führenden Position sind, sollten Sie die unterschiedlichen Qualitäten Ihrer Mitarbeiter im Idealfall bereits kennen, da dies das Zuteilen bestimmter Aufgaben an bestimmte Personen sehr viel einfacher gestaltet. Indem Sie Projekte und Aufgaben Mitarbeitern mit den entsprechenden Fähigkeiten übergeben, schaffen Sie eine Atmosphäre der Motivation anstelle eines eher demotivierenden Umfeldes (z. B. übermäßig durch hohe Anforderungen oder unerreichbare Ziele). Wenn Sie nun in einem ersten Schritt ein entsprechend motivierendes und positives Umfeld für die Arbeit an einem neuen Projekt geschaffen haben, besteht der nächste Schritt darin, Mitarbeiter zu finden, die über entsprechende Fähigkeiten für die verschiedenen Aufgaben innerhalb des Projektes verfügen. Der Erfolg wird umso wahrscheinlicher, wenn die einer bestimmten Person zugeteilte Aufgabe seinen oder ihren Fähigkeiten entspricht, weil die Arbeit dann sehr viel mehr Spaß macht und Ziele somit leichter erreicht werden. Das bedeutet aber nicht generell, dass Menschen nicht auch Aufgaben bewältigen können, die nicht optimal zu ihren Fähigkeiten passen. Denn manchmal hat man schlicht und ergreifend nicht den Luxus, die für eine bestimmte Aufgabe exakt geeignete Person zur Disposition, insbesondere dann nicht, wenn nur eine begrenzte Anzahl von Mitarbeitern insgesamt zur Verfügung steht. Letztlich bedeutet dies aber lediglich, dass mehr auf dem Spiel steht, dass Sie als Führungskraft aufmerksamer sein müssen und dass der Weg zum Erfolg möglicherweise etwas länger ist. Darüber hinaus kann es eine gute Idee sein, zu schauen, wer aus Ihrem Team bereits ein besonderes Interesse für ein bestimmtes Thema mitbringt, denn solche Mitarbeiter können ein sehr wertvoller Aktivposten bei der Planung eines neuen Projektes sein.

Wenn Sie nun die Stärken und die Schwächen der einzelnen Mitarbeiter Ihres Teams analysiert und herausgefunden haben, wer für welche Aufgabe infrage kommt, besteht der nächste Schritt darin, die unterschiedlichen Verantwortungsbereiche vorzustellen und zu definieren, in der Regel auch wieder im Rahmen eines Team-Meetings. Wenn es gut läuft, finden Sie ausreichend Mitarbeiter, die die verschiedenen Aufgaben und Verantwortlichkeiten übernehmen möchten. Dabei sollten folgende Kernthemen abgedeckt werden:

• Einführung und/oder Erstellung bestimmter Protokolle.
• Definition oder Präzisierung von Verantwortlichkeiten innerhalb bestimmter Protokolle.
• Aufforderung von Mitarbeitern, die Verantwortung für einen bestimmten Bereich oder ein bestimmtes Protokoll zu übernehmen. 

Denken Sie daran, dass große Team-Meetings unter Umständen nicht besonders effizient sind, denn im Allgemeinen ist die Leitung einer großen Gruppe sehr viel schwieriger als die Leitung einer kleinen Gruppe. Im Idealfall sollte eine produktive Gruppe deshalb aus maximal 30 Personen bestehen. Bei größeren Praxisteams empfiehlt es sich, zunächst ein Meeting mit den Leitern der verschiedenen Abteilungen (z. B. Orthopädie, Innere Medizin etc.) abzuhalten. Im zweiten Schritt sollten dann die Leiter sich mit ihren Teams zusammensetzen, um konkret anstehende Maßnahmen zu besprechen bzw. auf den Weg zu bringen.

Eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft besteht darin, die vom Team getroffenen Entscheidungen zu überprüfen und entsprechend korrigierend einzugreifen, wenn sich ein Mitarbeiter zu viel zugemutet hat oder seiner Aufgabe offenbar nicht gewachsen ist. Solche Situationen können entweder aus persönlichen oder beruflichen Gründen entstehen und sollten ausschließlich unter vier Augen zwischen der Führungskraft und dem betroffenen Mitarbeiter besprochen werden, um peinliche Situationen zu vermeiden. Eine Führungskraft hat in einer solchen Situation sowohl eine überwachende Funktion als auch eine schützende Rolle und muss deshalb seine Mitarbeiter und deren Fähigkeiten genau kennen, und letztlich bereit sein, Menschen zu vertrauen und Verantwortlichkeiten innerhalb eines Projektes zu übertragen, wo immer dies erforderlich ist. Und wenn sich Entscheidungen im Nachhinein dann als falsch herausstellen, können sie revidiert und neue Lösungen gefunden werden. Dies ist keineswegs ein Zeichen schlechten Managements, sondern bedeutet vielmehr, dass ein Prozess nach Bedarf durch eine neue Herangehensweise und neue Informationen optimiert wird.

Spaß und Freude bei der Erstellung von Protokollen

Bei der Gestaltung von Protokollen für komplexere Leistungen ist es wichtig, dass das Team bereits Erfahrungen mit entsprechenden Problemen und deren Lösung hat, und im Laufe des Prozesses ein positives Feedback erhalten hat. Es gibt noch einen weiteren Faktor, der bei der Gestaltung von Protokollen eine wichtige Rolle spielen sollte – Spaß! Warum ist das so wichtig? (Abbildung 1). Weil Spaß motiviert! Um also einen Fun-Faktor zu generieren, können Sie die Gestaltung notwendiger, aber komplexer und mühsamer Protokolle mit der Arbeit an anderen Protokollen kombinieren, die für die Mitarbeiter spannender sind. So könnten Sie zum Beispiel die Gestaltung eines schwierigen Röntgenprotokolls kombinieren mit der Arbeit an einem Protokoll für Hundewelpenpartys. Das Ziel einer systematischen Mischung von „trockenen“ und „spaßigen“ Themen ist es, Ihr Team dauerhaft bei der Stange zu halten und so schrittweise relevante Protokolle für sämtliche Leistungen in Ihrer Praxis zu erstellen.

Die praktischen Grundlagen

Die Gestaltung und Implementierung von Protokollen ist immer als ein Langzeitprojekt zu betrachten, das möglicherweise zahlreiche Prozesse in sehr unterschiedlichen Tätigkeitsfeldern der Praxis umfassen wird. Wie bereits erwähnt, ist es daher dringend zu empfehlen, mit einem Pilotprojekt zu beginnen, das ein eher begrenztes, überschaubares und sehr spezifisches Thema aufgreift. Ziel ist es, die Vorteile von Protokollen im Praxisalltag beispielhaft aufzuzeigen. Es ist also eine gute Idee, für diesen ersten Schritt eine einfache, aber nützliche Maßnahme zu wählen (z. B. eine typische Leistung in der präventiven Medizin), die wahrscheinlich am besten geeignet ist, schnelle und erkennbare Vorteile für das Team zu erreichen, und dies bei einem relativ niedrigen Aufwand.

Wie oben diskutiert sollte das Projekt im Rahmen eines Team-Meetings vorgestellt werden, dessen Zweck ganz einfach darin besteht, eine erste Diskussion zu führen, die Idee einer Pilotphase vorzuschlagen und eine kurze Liste mit möglichen Themen zu präsentieren. Wenn sich das Team auf ein Thema einigt, kann eine kleine Arbeitsgruppe von Freiwilligen gebildet werden (z. B. mit zwei „Designern“ – in der Regel ein Tierarzt und eine TFA, wenn eine typische Leistung aus dem Bereich Präventivmedizin gewählt wird) und ein Kritiker-Team für die kritische Bewertung (wieder ein Tierarzt und eine TFA). Die „Designer“ beginnen mit dem, was die „beste Praxis“ für diese Maßnahme ist, und verfassen zunächst einen ersten Entwurf, den die „Kritiker“ dann überprüfen und ein entsprechendes Feedback geben. Anschließend wird das Protokoll nach Bedarf feinjustiert und nach einer zweiten Besprechung mit den „Kritikern“ finalisiert (Box 1), so dass es jetzt bereit für eine breitere Diskussion unter Einbeziehung des restlichen Teams ist. Zu diesem Zeitpunkt kann und sollte jeder Mitarbeiter der Praxis den Entwurf kommentieren, Kritik äußern oder Verbesserungsvorschläge machen. Beim nächsten Team-Meeting wird dann die endgültige Version des Protokolls vorgestellt, das Dokument entweder im Konsens angenommen, eventuell nachgebessert oder vom Management bzw. von der klinischen Leitung (bei medizinischen Protokollen) unterzeichnet, falls dies erforderlich ist.

Box 1. Beispiel für ein Protokoll „Jährlicher Gesundheits-Check bei jungen adulten Hunden“.

Diese offizielle Annahme ist der Startpunkt für die Implementierung des Protokolls und seiner praktischen Umsetzung im Praxisalltag. Erforderlich ist aber in jedem Fall eine gewisse Probezeit (meist 3 bis 6 Monate), um größere Probleme schnell zu erkennen und eventuell notwendige Anpassungen auf der Basis des Feedbacks der Mitarbeiter vornehmen zu können. Nach Abschluss der Probephase wird die Arbeitsgruppe eine zweite Version des Protokolls erstellen, die dann in die Phase der vollständigen und endgültigen Implementierung und der langfristigen Aufrechterhaltung übergeht.

Überwachung des Erfolges von Protokollen

Nehmen wir an, Sie möchten die Art und Weise standardisieren, wie Ihre Mitarbeiter die Patientenakten im Rahmen der Untersuchung ausfüllen. Präziser ausgedrückt, wollen Sie auf die Notwendigkeit hinweisen, bei jedem Patienten immer auch den Body Condition Score (BCS) und den Dental Condition Score (DCS) einzutragen. Wie können Sie nun überprüfen, ob und in welchem Maße Ihre Mitarbeiter diese Vorgabe tatsächlich erfüllen? Hierfür kommen mehrere Herangehensweisen in Betracht, von ganz grundlegenden Methoden bis hin zu komplexeren Strategien.

1. Wählen Sie regelmäßig nach dem Zufallsprinzip 20 bis 30 Konsultationen jedes Tierarztes aus und überprüfen Sie, ob BCS und DCS in den Patientenakten eingetragen sind.
2. Erstellen Sie mit Hilfe des Praxismanagementsystems eine Liste sämtlicher Patientenakten, die keine Informationen zum BCS und DCS enthalten und stellen Sie fest, welcher Tierarzt diese Patienten zuletzt untersucht hat.
3. Beauftragen Sie den Anbieter Ihres Praxismanagementsystems, einen farblich-kodierten Warnhinweis zu erstellen, der auf dem Bildschirm der klinischen Untersuchung eines Patienten erscheint, wenn Angaben zum BCS oder DCS fehlen oder innerhalb der vergangenen 12 Monate nicht aktualisiert wurden. Das Praxismanagementsystem kann auch einen Bericht erstellen, der sämtliche Patienten listet, die mit dieser Warnung gekennzeichnet wurden, und die Tierärzte/TFAs nennt, die zuletzt mit diesen Patienten beschäftigt waren.

Der Aufwand und die für Messung und Kontrolle von Maßnahmen eingesetzten Ressourcen können also sehr unterschiedlich sein. Eine interessante – und nahezu philosophische – Frage lautet an dieser Stelle, ob es nicht sehr viel effizienter wäre, dieselbe Anstrengung eher in die Schaffung von Bewusstsein und Konsens innerhalb Ihres Teams zu investieren hinsichtlich der Vorteile, die ein Befolgen dieser Protokolle für den Patienten mit sich bringt. Mit anderen Worten: Versuchen Sie nicht, Ihre Mitarbeiter zur Einhaltung von Protokollen zu bewegen, weil sie Angst haben „erwischt“ und bestraft zu werden, wenn sie nicht entsprechend der Vorgaben handeln, sondern vielmehr weil sie davon überzeugt sind, dass sie das Richtige tun.

Gelegentlich kommt in diesem Zusammenhang auch die Frage auf, ob einzelne Mitarbeiter eine finanzielle Vergütung erhalten sollten, wenn sie Protokolle einhalten. Es gibt Gründe, die sowohl für als auch gegen diese Form von Anreiz sprechen (Box 2). Nach den Erfahrungen der Autoren ist das Schaffen von Anreizen für das Einhalten von Protokollen – in den meisten Fällen – nicht erforderlich (Abbildung 2).

Box 2. Pros und Contras finanzieller Anreize für das Einhalten von Protokollen.

Pflege und Überprüfung von Protokollen 

Die Gestaltung und die Implementierung von Protokollen sind entscheidende Schritte für die Übertragung von Wissen und letztlich auch der Treibstoff für ein nachhaltiges Wachstum der Praxis. Wenn dann die häufigsten Prozesse in der Praxis von Protokollen begleitet sind, sollte das Hauptaugenmerk langfristig auf den Erhalt und die Pflege existierender Protokolle gelegt werden, auch wenn natürlich neue Protokolle nach Bedarf weiterhin eingeführt werden sollten. Erhaltung und Pflege von Protokollen ist aus zwei Gründen zentral wichtig: Zum einen können sich die wissenschaftlichen Grundlagen mit der Zeit weiterentwickeln, so dass aktuelle Prinzipien in einem bestimmten Bereich (z. B. Kastration, Schmerzmanagement, Basis-Impfungen) unter Umständen revidiert und durch neue Konzepte ersetzt werden müssen, oder es kommen neue Produkte oder neues Equipment auf den Markt, die eine entsprechende Anpassung vorhandener Protokolle erforderlich machen.

Zum Zweiten wird sich aber auch die Organisation der Praxis mit der Zeit verändern. So kann zum Beispiel die Erweiterung des Personals zu Veränderungen der Rollen von Tierärzten und TFAs führen oder Innovationen im Bereich der Kommunikationstechnologie können einen Einfluss auf die Art und Weise der Durchführung von Sprechstunden und Folge-Konsultationen haben. Diese Entwicklungen können interner oder externer Natur sein und verlangen ein solides System der regelmäßigen Überprüfung bestehender Protokolle. Dabei gibt es mindestens zwei Wege, um diese Überprüfung zu organisieren:

1. In regelmäßigen Abständen kann eine systematische Überprüfung durchgeführt werden. So kann zum Beispiel jedes nicht veränderte Protokoll alle zwei Jahre von einer kleinen Arbeitsgruppe überprüft werden ähnlich der, die das Protokoll ursprünglich gestaltet hat, die jedoch nicht notwendigerweise aus denselben Personen bestehen muss. Dabei sollen zwei zentrale Fragen beantwortet werden: Ist das Protokoll noch up-to-date bezüglich dessen, was als „beste Praxis“ für die Maßnahme gilt? Und passt das Protokoll immer noch zur aktuellen Organisationsstruktur der Praxis? Wenn beide Fragen mit „Ja“ beantwortet werden, wird die Arbeitsgruppe schlicht empfehlen, das Protokoll in unveränderter Form beizubehalten. Wenn mindestens eine Frage mit „Nein“ beantwortet wird, macht die Arbeitsgruppe Vorschläge zur Verbesserung des Protokolls. In beiden Fällen sollte jedoch ein Team-Meeting anberaumt werden, um das Feedback der Mitarbeiter einzuholen, bevor irgendwelche Entscheidungen getroffen werden.
2. In der Zeit zwischen den systematischen Überprüfungen sollten alle Mitarbeiter ermutigt werden, auf etwaige Diskrepanzen zwischen existierenden Protokollen und der tatsächlichen Praxisorganisation oder dem aktuellen Stand der Wissenschaft hinzuweisen. Auch neu hinzugekommene Mitarbeiter werden ermutigt, ein Feedback zu geben, insbesondere, wenn die bestehenden Protokolle im Widerspruch zu dem stehen sollten, was die neuen Mitarbeiter von ihrer vorherigen Stelle oder aus dem Studium kennen (Abbildung 3). Sobald das entsprechende Feedback bewertet wurde, kann eine Überprüfung des existierenden Protokolls gemäß des in Punkt 1 beschriebenen Prozesses erfolgen.

Die Notwendigkeit der Überprüfung von Protokollen (ebenso wie der initiale Prozess der Formulierung von Protokollen) unterstreicht die wachsende Bedeutung eines „Chief Medical Officers“, eines klinischen Direktors für das Praxisteam (Abbildung 4). In größeren Praxen und Praxisgruppen handelt es sich hierbei meist um einen Fulltime-Job, wobei die größten Praxen hier sogar ein aus mehreren Fachkräften bestehendes klinisches Komitee einsetzen, das das gesamte Spektrum der medizinischen Protokolle abdeckt. In kleineren Kliniken oder einem Klinikverbund kann diese Aufgabe aber auch im Rahmen eines Teilzeitjobs erledigt werden. Sogar in kleineren Praxen ist es wichtig, eine verantwortliche Person für diese Aufgabe zu bestimmen. Natürlich ist der klinische Direktor nicht im Detail für den gesamten Prozess der Gestaltung, Implementierung und Aufrechterhaltung jedes einzelnen Protokolls zuständig – dies wäre ineffizient und kontraproduktiv – er oder sie wird diese Prozesse jedoch organisieren und kontrollieren.

Lassen Sie uns zum Schluss betrachten, wie eine „Infografik zur Katzenwelpensprechstunde“ dazu beitragen kann, eine große Menge verschiedener und komplexer Informationen in einem klaren und optisch ansprechenden Schaubild für das Sprechzimmer zusammenzufassen (Abbildung 5). Bei dieser Infografik handelt es sich um ein umfassendes Protokoll im Format eines laminierten DIN A3-Posters, das es dem Team ermöglicht, die Katzenkonsultation individuell anzupassen, sich dabei aber gleichzeitig nach dem vorgegebenen Protokoll zu richten. Zusätzlich kann diese Grafik auch dem Tierhalter als Ausdruck ausgehändigt werden, um den jährlichen Konsultationsplan der Praxis besser zu erläutern und dem Besitzer zu verdeutlichen, welche Leistungen die Praxis anzubieten hat.

Schlussfolgerung

Der positive Einfluss von Protokollen auf das Funktionieren einer tierärztlichen Praxis kann nicht deutlich genug betont werden. Wenn Sie Protokolle erstellen und mit Protokollen arbeiten, werden Sie sämtliche Leistungen und Interaktionen in Ihrer Praxis analysieren, überprüfen und somit letztlich verbessern. Dieser Prozess ist ein unschätzbar wertvolles Werkzeug, um einen Mehrwert für Ihre Kunden zu schaffen und die Leistungen und die Organisation Ihrer Praxis zu optimieren: Alles, was nicht mit den neuen Standards kompatibel ist, kann verbessert, ausgetauscht oder eliminiert werden. Dies bedeutet, dass die Effekte von Protokollen letztlich sehr viel tiefer reichen, als lediglich den Leistungen der Praxis ein neues Format zu verleihen. Protokolle helfen der Praxis und dem Team, sich zu entwickeln und jeden Tag für jeden Kunden die bestmögliche Leistung zu erbringen. Darüber hinaus unterstützen Protokolle das gesamte Team, weil sie „die Art und Weise, wie wir die Dinge hier tun“ klar definieren, eindeutig dokumentieren und jederzeit überprüfbar machen, wie häufig dies auch immer erforderlich ist.