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Veterinary Focus

Numero 32.1 altro: scientifici

Protocolli per le strutture veterinarie (II)

Pubblicato il 07/09/2022

Scritto da Philippe Baralon , Antje Blättner e Pere Mercader

Disponibile anche in Français , Deutsch , Español , English e ภาษาไทย

Nel secondo di questa serie di due articoli, gli autori esaminano come motivare il team e progettare e attuare con successo i protocolli per le strutture veterinarie.

I nuovi arrivati possono essere una buona opportunità per mettere alla prova i protocolli esistenti in una struttura

Punti chiave

Coinvolgere l’intero team è fondamentale per produrre protocolli fruttuosi.


Quando iniziate un nuovo protocollo, agite sui punti di forza dei singoli membri del team, quando possibile.


Predisponete un periodo di prova ogni volta che attuate un nuovo protocollo, quindi valutatelo e modificatelo, se necessario, in base al feedback del team. 


Tutti i protocolli vanno riesaminati regolarmente per garantire che siano ancora pertinenti e che rispondano alla migliore prassi. 


Introduzione

Il primo articolo di questa serie ha esaminato il motivo per cui le strutture veterinarie dovrebbero avere protocolli, cosa costituisce un protocollo, e come una struttura possa sviluppare protocolli significativi e vantaggiosi. Questo documento esamina i dettagli tecnici della preparazione, attuazione e revisione dei protocolli e, come sempre, tutto parte dal team della struttura. 

Pere Mercader

Nel lungo termine, una volta protocollati i processi più frequenti, l’impegno principale dovrebbe concentrarsi sul mantenimento dei protocolli esistenti, anche se, in caso di necessità, se ne dovrebbero comunque introdurre di nuovi.

Pere Mercader

Coinvolgimento del team

Quando si pianifica qualcosa di nuovo per la struttura, la prima cosa da considerare è la motivazione del personale, perché incentivare il team a lavorare con voi per raggiungere nuovi traguardi è essenziale per il successo. Non tutti sono entusiasti dei nuovi sviluppi e cambiamenti nel loro ambiente, e sebbene esistano alcune personalità sempre alla ricerca di sfide, anche le persone aperte alle nuove tendenze e idee possono rifiutarsi di collaborare se i traguardi gli vengono comunicati in modo da sembrare ordini o istruzioni da seguire.

Pianificazione in anticipo

Per coinvolgere tutti nel modo più scorrevole possibile, avviate un meeting con il team dando tempo per la discussione, invece di mettere tutti di fronte a traguardi predeterminati e un elenco di “cose da fare”. Pianificate il meeting in anticipo, in modo che le nuove idee e i traguardi vengano introdotti in modo positivo, e chiedete al team quali siano le loro idee e gli eventuali commenti. Se lo fate in modo coinvolgente, ci saranno probabilmente molte reazioni affermative, e gli oppositori saranno (molto probabilmente) messi in minoranza. Una questione chiave in questo processo è identificare i possibili vantaggi per il team. Questo perché, a parte le differenze di personalità, è molto più facile che le persone dicano “sì” a qualcosa di nuovo se possono identificare i vantaggi che otterranno partecipando a un progetto. Quindi il vostro primo lavoro è guardare il compito attraverso gli occhi dei membri del team e chiedere a voi stessi:

  • Quali vantaggi e benefici ottengono i membri del team se seguono le mie idee?
  • Quali incentivi extra potrei offrire per aiutarli a seguirmi?

Ricordate che “il verme deve essere gustoso per il pesce, non per il pescatore”. Una volta completato questo esercizio mentale, avrete messo insieme una serie di vantaggi e benefici che possono quindi essere utilizzati come argomenti positivi nel meeting del team. Ad esempio, la prevenzione sanitaria può essere un argomento che vi ha ispirato all’ultimo congresso cui avete partecipato, motivandovi a esplorare le possibilità di sviluppare protocolli di medicina preventiva migliori per la struttura, quindi volete concentrarvi soprattutto sui cuccioli e i loro proprietari. Come potete ispirare il vostro team ad accettare le vostre idee?

Raccontate una storia!

Può essere molto utile preparare per il meeting una presentazione motivante con immagini ed esempi che catturino l’attenzione e coinvolgano le persone. Ad esempio, potreste introdurre il progetto raccontando una storia che li coinvolga a più livelli, idealmente a livello medico, perché siete tutti professionisti nello stesso campo, ma anche a livello emotivo, concentrandovi sui proprietari di cuccioli e i loro bisogni e desideri. Per raggiungere questo obiettivo, potreste sottolineare le seguenti questioni chiave:

  • La prevenzione sanitaria è una grande opportunità per rilevare una malattia nelle primissime fasi.
  • I protocolli incentrati sulla prevenzione sanitaria garantiscono uno standard elevato di medicina e qualità del servizio.
  • L’offerta di nuovi servizi rafforza il legame con i clienti esistenti e aiuta ad acquisirne di nuovi.
  • Un nuovo servizio può creare una proposta di valore unica che si distinguerà dalle altre cliniche veterinarie della zona.

Per sottolineare questi punti, potreste creare una storia di fantasia che parla di un cucciolo e del suo proprietario, in cui quest’ultimo parla di quanto sia entusiasta dei nuovi servizi disponibili per il suo nuovo beniamino nella vostra clinica. Accompagnate i membri del team in un viaggio per mostrare quanto sia felice il proprietario del cucciolo di ciò che offre la clinica, e quindi quanto siano utili al team i protocolli per aiutare a fornire questo meraviglioso servizio. Se create questo tipo di messaggio coinvolgente, avete facilmente già raggiunto il vostro traguardo e coinvolto il vostro team. 

A questo punto, potreste anche considerare un altro aspetto per assicurare un coinvolgimento a lungo termine: la possibilità di introdurre incentivi e bonus che premino i membri del team che promuovono il vostro nuovo progetto e seguono il protocollo, e tale aspetto sarà discusso più avanti in questo articolo.

Antje Blättner

Se le persone hanno spazio per esprimere le proprie idee, e sono attivamente coinvolte nella realizzazione di un progetto, sentono di essere essenziali per realizzarlo e di esserne padroni.

Antje Blättner

Membri del team e responsabilità

È importante ricordare che il massimo grado di motivazione si crea quando le persone sono coinvolte e impegnate in un piano. Se le persone hanno spazio per esprimere le proprie idee, e sono attivamente coinvolte nella realizzazione di un progetto, sentono di essere essenziali per realizzarlo e di esserne padroni. Al contrario, se le persone ricevono ordini dall’alto, da un leader che si limita a impartire comandi, solitamente senza spiegare i vantaggi e/o i benefici, questo può essere fortemente demotivante e mettere a rischio l’intero progetto.

Le persone hanno generalmente punti di forza e di debolezza diversi; questo è uno dei tratti che definiscono le loro personalità e rendono interessante lavorare insieme. Se siete in una posizione di leadership dovreste essere già idealmente consapevoli delle varie qualità all’interno del vostro team, perché questo semplifica molto l’assegnazione di determinati compiti alla persona più adatta. Affidando progetti e funzioni alle persone capaci, si crea un’atmosfera di motivazione, e non di demotivazione (ad es. imponendo richieste eccessive o traguardi irraggiungibili). Quindi, se l’ambiente di lavoro per un nuovo progetto è stato fondato in modo motivante, il passo successivo è trovare le persone con le competenze appropriate necessarie per i vari compiti all’interno del progetto. Il successo diventa più probabile se il compito assegnato a una determinata persona corrisponde ai suoi punti di forza, perché in quel caso il lavoro sarà molto più divertente, e i traguardi saranno raggiunti più facilmente. Questo non significa che le persone non possano lavorare su compiti che non corrispondono ai loro punti di forza, e talvolta non ci si potrà permettere di selezionare la persona giusta per il lavoro, soprattutto se c’è un numero limitato di persone disponibili. Significa solo che la posta in gioco è più alta, per cui come leader dovete essere più attenti, e la strada per il successo potrebbe essere più lunga. Quando si tratta di un argomento particolare, potrebbe anche essere una buona idea controllare quale dei membri del team è già coinvolto: queste persone potrebbero essere una risorsa molto preziosa quando si tratta di pianificare nuovi progetti.

Dopo aver analizzato i punti di forza e di debolezza delle persone all’interno del vostro team, e identificato chi potrebbe svolgere quale compito, il passo successivo consiste nell’introdurre e definire i vari campi di responsabilità; ancora una volta, questo avviene solitamente in occasione di un meeting del team. Se tutto va bene, troverete abbastanza persone disposte ad assumersi le varie mansioni e responsabilità. Le questioni chiave da affrontare potrebbero essere:

  • Introduzione e/o creazione di protocolli particolari
  • Definizione o perfezionamento delle responsabilità nell’ambito di determinati protocolli
  • Richiesta ai membri del team di assumere la supervisione di un determinato settore o protocollo

Tenete presente che i meeting con team troppo ampi potrebbero non essere molto efficaci, perché guidare un gruppo del genere è generalmente molto più difficile che dirigerne uno piccolo. Idealmente un gruppo efficiente dovrebbe includere un massimo di 30 persone. Se avete team molto più ampi, è una buona idea iniziare incontrando i leader dei vari dipartimenti clinici (ad es. ortopedia, medicina interna, ecc.) e poi farli incontrare a turno con i loro team, per discutere e decidere le azioni da compiere.

Uno dei compiti più importanti per il leader è controllare accuratamente le scelte fatte dal team e correggere una decisione se qualcuno si è posto mete troppo ambiziose o non è all’altezza dell’incarico. Questa situazione può verificarsi per motivi personali o professionali e, se si verifica, la discussione sull’argomento deve avvenire solo in privato tra il leader e la persona coinvolta, per evitare qualsiasi imbarazzo. In questo caso, il leader deve agire in un ruolo sia di supervisione che di protezione, quindi deve avere una buona conoscenza dei membri del team e delle loro capacità, ed essere disposto a fidarsi delle persone e trasferire la responsabilità in un progetto, laddove richiesto. Inoltre, se alcune decisioni si rivelano successivamente errate, è possibile rivederle e trovare nuove soluzioni; questo non è un segno di cattiva gestione, ma significa solo ottimizzare un processo con un nuovo approccio e le informazioni necessarie.

Philippe Baralon

Il successo diventa più probabile se il compito assegnato a una determinata persona si adatta ai suoi punti di forza, perché allora il lavoro sarà molto più divertente e sarà più facile raggiungere i traguardi.

Philippe Baralon

Rendere divertente la creazione del protocollo

Quando si creano protocolli per servizi complessi è importante che il team abbia già esperienza nel fronteggiare e risolvere i problemi, e abbia ricevuto feedback positivi durante il processo. Ma c’è un altro fattore da tenere presente quando si preparano i protocolli: il divertimento! Perché? (Figura 1) Perché il divertimento è fonte di motivazione; quindi, per generare il fattore divertimento, potreste combinare la produzione dei protocolli necessari, ma noiosi, con la creazione di altri più entusiasmanti e stimolanti. Ad esempio, potreste combinare lo sviluppo di un protocollo radiografico con un protocollo per i party per cuccioli. Quando si alternano sistematicamente temi “noiosi” e temi “divertenti” il traguardo è evitare che il vostro team esca dai binari e costruire gradualmente i protocolli per tutti i servizi della vostra struttura.

Cercate di divertirvi quando lavorate sui protocolli

Figura 1. Cercate di divertirvi quando lavorate sui protocolli.
Crediti: Shutterstock

Dettagli tecnici del protocollo

La progettazione e l’attuazione dei protocolli è un progetto a lungo termine che finisce per coinvolgere molti processi in campi molto diversi della vostra attività; tuttavia, come già accennato, si raccomanda vivamente di iniziare con un progetto pilota che affronti un argomento limitato e molto specifico. L’obiettivo è illustrare con esempi i vantaggi percepibili dei protocolli nella vita quotidiana della clinica; quindi, una buona idea è scegliere una procedura facile ma utile (ad es. un servizio tipico della medicina preventiva), che è probabilmente il modo migliore per fornire al team vittorie immediate con un costo relativamente basso.

Come discusso in precedenza, il progetto va presentato in un meeting del team, dove l’obiettivo è semplicemente intavolare una discussione preliminare, proporre l’idea di una fase pilota, e presentare un breve elenco di possibili argomenti. Supponendo che il team concordi su un argomento, si può istituire un piccolo gruppo di lavoro spontaneo (ad es. due “progettisti” che sono solitamente un veterinario e un infermiere, se si sceglie un tipico servizio di medicina preventiva) e un team di revisione (ancora una volta formato da un veterinario e un infermiere). Partendo dalla “migliore prassi” (qualunque sia) della clinica per quella procedura, i progettisti scrivono una prima bozza, e i revisori la controllano e forniscono feedback. È quindi possibile perfezionare il protocollo come dovuto e, dopo una seconda consultazione con i revisori, la bozza del protocollo (Riquadro 1) viene finalizzata ed è pronta per una consultazione più ampia. Ciò comporta una verifica con il resto del team: a questo punto qualsiasi membro del personale può offrire commenti e critiche, o proporre modifiche alla bozza di protocollo. Al successivo meeting del team viene quindi presentata la versione finale del protocollo con il documento, concordato per consenso, modificato se necessario, o eventualmente firmato dai dirigenti senior oppure (per i protocolli medici) dal Direttore sanitario.

Riquadro 1. Protocollo esemplificativo per il “controllo medico annuale di un cane adulto giovane”.

1. Target
 
  • Cani da 2 a 7 anni (razze piccole e medie)
  • Cani da 2 a 5 anni (razze grandi e giganti)
2. Obiettivi
 
  • Controllare la salute generale dell’animale
  • Attuare il protocollo vaccinale, adattato allo stile di vita e all’età dell’animale
  • Verificare la compliance del proprietario con le misure preventive raccomandate nell’anno precedente
  • Raccomandare le misure preventive per l’anno seguente
3. Processo
 
a. Preparazione (addetto alla reception)
 
  • Inviare un promemoria due settimane prima della data programmata
  • All’arrivo in clinica, pesare il cane nella zona reception e valutare le condizioni fisiche, aggiornare di conseguenza le cartelle cliniche, segnalare i cani in sovrappeso e quelli che raggiungeranno la fase “senior” l’anno successivo
  • Controllare le cartelle cliniche

              - Rivedere l’elenco delle raccomandazioni dell’ultima visita di prevenzione
              - Verificare la compliance: le raccomandazioni sono state effettivamente attuate?
              - Segnalare al veterinario qualsiasi incongruenza

b. Visita (veterinario)

  • Accogliere il cliente e l’animale, aprire la cartella clinica, rivedere una voce dalle cartelle e tutti gli eventi relativi alla salute durante l’anno in corso
  • Condurre una visita clinica per l’adulto giovane (vedere il protocollo dettagliato separato), inclusa la classificazione delle condizioni della bocca e dei denti con registrazione del grado
  • Vaccinazioni necessarie: spiegazione e iniezione
  • Verificare la compliance e aggiornare le principali raccomandazioni: trattamento ecto- ed endo-parassitario, utilizzando il modulo di raccomandazione; discutere l’igiene orale e dentale (raccomandazioni sulla pulizia, se necessario) (D/R) 
  • Controllo nutrizionale rapido, tranne in caso di sovrappeso (vedere il protocollo dettagliato separato)
  • Fornire un riepilogo della visita e delle raccomandazioni, e completare le cartelle cliniche di fronte al cliente (D/R)
  • Introdurre il tema del controllo medico annuale dell’anno successivo: inserire l’animale nella categoria di cane adulto giovane o in quella di cane senior (D/R)
  • Accompagnare il cliente dall’addetto alla reception portando i moduli di raccomandazione pertinenti, salutare e congedarsi
 
c. Conclusione (addetto alla reception)
 
  • Riepilogo delle raccomandazioni (D/R)
  • Offerta concreta sui prodotti raccomandati
  • Appuntamento proposto per i servizi raccomandati
  • Promemoria impostato per il controllo medico annuale successivo, a seconda dei casi
4. Arco temporale

Il protocollo deve prevedere una tempistica indicativa per ogni parte del processo (ad es. da 15 a 25 minuti per la visita) tenendo presente che tale tempistica è il risultato di un compromesso e deve essere coerente:

  • con il contenuto di ogni parte
  • con il carico di lavoro
  • con la determinazione dei prezzi 
(D/R): Offrite al cliente l’opportunità di fare domande (e ricevere risposta) in questi punti

 

Questa adozione ufficiale è il punto di partenza dell’attuazione del protocollo, ma è necessario un periodo di prova (generalmente da 3 a 6 mesi) per rilevare rapidamente le eventuali difficoltà maggiori e apportare le modifiche necessarie in seguito al feedback del team. Al termine del periodo di prova, il gruppo di lavoro rilascerà una seconda versione del protocollo, che entrerà quindi nella fase di piena attuazione e di mantenimento.

Monitoraggio del successo del protocollo 

Supponiamo che speriate di standardizzare il modo in cui il vostro team compila le cartelle cliniche quando esamina un paziente; inoltre, più specificamente, state attualmente sottolineando la necessità di rilevare sempre, per tutti i pazienti, la Body Condition Score (BCS) e il punteggio delle condizioni dentali (DCS). Come potete monitorare in che misura il vostro team supporta questo traguardo? Sono possibili vari approcci, dai metodi di base agli approcci più sofisticati. 

  1. Periodicamente, eseguite un controllo casuale di 20-30 visite fornite da ogni veterinario, e verificare se nelle cartelle cliniche sono stati riportati i valori di BCS e DCS.
  2. Utilizzate il software di gestione aziendale (PMS) per generare un elenco di tutte le cartelle dei pazienti che non includono attualmente informazioni su BCS o DCS, e identificate quale veterinario ha esaminato per ultimo ognuno di questi pazienti.
  3. Collaborate con il fornitore del PMS per assicurarvi che appaia un’avvertenza colorata sulla schermata della visita clinica se il BCS o il DCS del paziente manca o non è stato aggiornato negli ultimi 12 mesi. Il PMS può anche generare un rapporto che indica dettagliatamente tutti i pazienti che sono stati contrassegnati con questa avvertenza, insieme al veterinario/infermiere che ha visto il paziente per ultimo.

La quantità di impegno e risorse che può essere impiegata nelle attività di misurazione e controllo è ovviamente molto variabile. Un oggetto di dibattito interessante, e quasi filosofico, è questo: non sarebbe più efficiente dedicare pari impegno per generare consapevolezza e consenso nel vostro team sui benefici per il paziente, derivanti dal seguire questi protocolli? In altre parole, cercate di far seguire a tutti il protocollo non perché temono di essere “pizzicati” e puniti se non lo fanno, ma invece perché sono convinti che sia la cosa giusta da fare. 

Una domanda a volte posta è se sia opportuno offrire a singoli membri del personale una ricompensa finanziaria per aver seguito i protocolli, e ci siano ragioni a favore o contro questo tipo di incentivo (Riquadro 2). Tuttavia, nell’esperienza degli autori, non è quasi mai necessario creare un incentivo per l’adesione ai protocolli (Figura 2).

Riquadro 2. Pro e contro del pagamento di incentivi per l’adesione ai protocolli.

1. Pro: 
 
  • Almeno in teoria, ha più senso premiare un servizio ben fornito (ad es. un veterinario che segue esattamente il protocollo di visita del cucciolo) che premiare qualcuno per un “risultato” (cioè, un veterinario che genera una certa quantità di ricavi da una visita del cucciolo) che potrebbe essere influenzato da molti fattori che non dipendono dalle prestazioni del veterinario.
2. Contro: 
 
  • Può sembrare contro-intuitivo pagare qualcuno per aver aderito a un protocollo, soprattutto quando un protocollo seguito correttamente finisce per determinare un risultato scadente (ad es. quando un veterinario ha seguito attentamente il protocollo di comunicazione nella sala da visita, ma il cliente fornisce poi un punteggio negativo in un sondaggio sulla soddisfazione).
  • Si potrebbe sostenere che seguire un protocollo o una procedura standard è parte essenziale della descrizione delle mansioni, e non va quindi ricompensato. Secondo questa filosofia, i regali o gli incentivi andrebbero riservati alle occasioni speciali, per premiare risultati straordinari o riconoscere impegni eccezionali.
Non è solitamente necessario creare un incentivo per incoraggiare i membri del team a seguire i protocolli concordati

Figura 2. Non è solitamente necessario creare un incentivo per incoraggiare i membri del team a seguire i protocolli concordati. 
Crediti: Shutterstock

Mantenimento e revisione dei protocolli 

La progettazione e l’attuazione dei protocolli è un passaggio fondamentale per l’accumulo delle conoscenze trasmissibili, e per alimentare una crescita sostenibile della struttura; tuttavia, nel lungo termine, una volta protocollati i processi più frequenti, gli impegni principali dovrebbero concentrarsi sul mantenimento dei protocolli esistenti, anche se, in caso di necessità, se ne dovrebbero comunque introdurre di nuovi. I motivi per cui è così importante il mantenimento sono due. In primo luogo, la scienza può evolvere nel tempo, magari perché le idee attuali in una determinata area (ad es. castrazione chirurgica, gestione del dolore, vaccinazioni di base) possono essere messe in discussione o sostituite da idee nuove, oppure perché potrebbero rendersi disponibili nuovi prodotti o dispositivi, che devono essere adattati ai protocolli esistenti.

In secondo luogo, l’organizzazione della struttura cambierà nel tempo (ad es. più membri del personale di supporto possono alterare i rispettivi ruoli di veterinari e infermieri; oppure, le innovazioni nella tecnologia della comunicazione possono influire sul modo in cui vengono effettuati gli appuntamenti o le visite di follow-up. Queste evoluzioni possono essere di natura interna o esterna, e richiedono un solido sistema per la revisione del protocollo. Ci sono almeno due modi per organizzarla:

  1. È possibile intraprendere una revisione sistematica a intervalli regolari. Ad esempio, ogni due anni, ogni protocollo non modificato sarà rivisto da un piccolo gruppo di lavoro simile a quello che ha progettato il protocollo originale, ma non necessariamente dalle stesse persone, per rispondere a due domande: il protocollo esistente è ancora aggiornato per quella che viene considerata la migliore prassi per la procedura? E inoltre: il protocollo esistente si adatta ancora all’attuale organizzazione della struttura? Se la risposta è affermativa a entrambe le domande, il gruppo di lavoro raccomanderà semplicemente al team di lasciare invariato il protocollo. Se la risposta è negativa ad almeno una di queste domande, il gruppo di lavoro proporrà modifiche per migliorare il protocollo. Tuttavia, in entrambi i casi, prima di prendere qualsiasi decisione è consigliabile organizzare un meeting per ottenere il feedback del team.
  2. Tra una revisione sistematica e l’altra, tutti i membri del team vanno incoraggiati a sottolineare qualsiasi discrepanza tra i protocolli esistenti e l’attuale organizzazione della struttura o lo stato dell’arte della scienza. I nuovi arrivati sono inoltre incoraggiati a fornire feedback, soprattutto se i protocolli esistenti contrastano con quanto facevano nel loro precedente impiego o all’università (Figura 3). Una volta convalidato il feedback, può determinare una revisione del protocollo esistente seguendo lo stesso processo indicato in (1).
I nuovi arrivati possono essere una buona opportunità per mettere alla prova i protocolli esistenti in una struttura

Figura 3. I nuovi arrivati possono essere una buona opportunità per mettere alla prova i protocolli esistenti in una struttura. 
Crediti: Shutterstock

Il metodo di mantenimento del protocollo (così come il processo iniziale di formulazione dei protocolli) evidenzia la crescente importanza di avere un Direttore sanitario nel team (Figura 4). Si tratta di una posizione a tempo pieno nei grandi gruppi, e infatti quelli più grandi istituiranno un Comitato medico con molti professionisti che coprono l’intero spettro dei protocolli medici; tuttavia, può essere un lavoro part-time negli ospedali più piccoli o dove un gruppo possiede una rete di cliniche. Anche negli studi più piccoli, è importante avere qualcuno con questa responsabilità. Naturalmente, il Direttore sanitario non si farà carico dell’intero processo di progettazione, attuazione e mantenimento di ogni protocollo medico, poiché sarebbe inefficiente e controproducente, ma organizzerà e controllerà questi processi nel modo più completo.

La posizione del Direttore sanitario è importante per l'attuazione dei protocolli

Figura 4. La posizione del Direttore sanitario è importante per l'attuazione dei protocolli. 
Crediti: Shutterstock

Per finire, vediamo come una “Infografica per la visita del gattino” possa fare un ottimo lavoro nel riassumere una grande quantità di informazioni complesse in un elemento chiaro e visivamente accattivante che può essere tenuto nella sala da visita (Figura 5). Questa infografica racchiude un ampio protocollo in un unico poster A3 che può essere plastificato per consentire al team della struttura di personalizzarlo quanto serve, e utilizzarlo durante le visite del gattino. Può anche essere stampato e condiviso con il proprietario per spiegare meglio il piano delle visite annuali della clinica e sottolineare al proprietario i servizi che la struttura può offrirgli.

Un'infografica può essere un modo eccellente per riassumere i protocolli e incoraggiare il team a seguirli

Figura 5. Un'infografica può essere un modo eccellente per riassumere i protocolli e incoraggiare il team a seguirli.
Crediti: Pere Mercader/ridisegnato da Sandrine Fontègne

Conclusione 

Non può essere sopravvalutato l’impatto dei protocolli sull’operatività di una struttura. Creando e lavorando con i protocolli, potrete analizzare, rivedere e migliorare tutti i servizi e le interazioni nella vostra struttura. Questo processo è uno strumento prezioso per creare valore per il cliente e massimizzare il servizio e l’organizzazione della vostra clinica: tutto ciò che non si adatta ai nuovi standard può essere migliorato, scambiato, o cessato. Ciò significa che gli effetti dei protocolli vanno molto più in profondità rispetto alla semplice assegnazione di un nuovo formato ai servizi della clinica. I protocolli aiutano la struttura e il team a evolversi e fornire il servizio migliore, ogni giorno, a ogni cliente. Inoltre, i protocolli supportano l’intero team, perché il “modo in cui facciamo le cose qui” è definito, documentato e accessibile a tutti, non importa quanto spesso possa essere necessario.

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Philippe Baralon

Philippe Baralon

Il dottor Baralon si è diplomato all’École Nationale Vétérinaire di Tolosa, in Francia, nel 1984 e ha proseguito gli studi in Economia (Master of Economics, Tolosa, 1985) e in Business Administration (MBA, HEC-Paris 1990). Scopri di più

Antje Blättner

Antje Blättner

La dottoressa Blaettner è cresciuta in Sudafrica e in Germania e si è laureata nel 1988 dopo aver studiato Medicina Veterinaria a Berlino e a Monaco. Scopri di più

Pere Mercader

Pere Mercader

Il Dr. Mercader si è affermato come consulente di gestione delle cliniche veterinarie nel 2001 e da allora si è specializzato in questo ruolo in Spagna, Portogallo e in alcuni Paesi dell’America Latina. Scopri di più

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