Los protocolos en la clínica veterinaria (II)

Introducción

En la primera parte del artículo analizábamos los motivos por los que las clínicas veterinarias deben tener protocolos, lo que significan los protocolos y cómo desarrollarlos para que sean importantes y útiles. En esta segunda parte, abordaremos los aspectos prácticos relacionados con la preparación, la aplicación y la revisión de los protocolos y, como siempre, todo empieza con el equipo de la clínica.

Alinear al equipo

A la hora de planificar la implantación de algo nuevo en la clínica, lo primero que hay que tener en cuenta es la motivación del personal, porque incentivar al equipo para que colabore en la consecución de objetivos nuevos es esencial para tener éxito. No a todo el mundo le entusiasman las novedades o los cambios en su entorno y, aunque hay personas a las que les gustan los retos, si los objetivos se comunican como si fueran una orden o una instrucción, incluso las personas más abiertas a las nuevas tendencias e ideas podrán negarse a cooperar.

Planificar con antelación

Para que todo el mundo esté implicado de la mejor manera posible, se debe organizar una reunión con el equipo para debatir sobre el protocolo, en lugar de presentar unos objetivos predeterminados y una lista de “tareas por hacer”. La reunión se debe planificar con antelación para que podamos introducir las nuevas ideas y los objetivos de forma positiva, además de preguntar al equipo sobre sus propias ideas y comentarios. Si se hace de forma atractiva, es probable que haya muchas reacciones positivas y, muy probablemente, los detractores queden anulados. Una cuestión clave en este proceso es identificar las posibles ventajas para el equipo. Y es que, al margen de los diferentes tipos de personalidad, es mucho más fácil decir “sí” a algo nuevo cuando se identifican los beneficios de apuntarse a ese proyecto. Así que, la primera tarea, consiste en adoptar la perspectiva de los miembros del equipo y preguntarse:

• ¿Qué ventajas y beneficios obtienen los miembros de mi equipo si siguen mis ideas?
• ¿Qué incentivos adicionales podría ofrecer para que me sigan?

Es importante recordar que “el gusano debe ser sabroso para los peces, no para el pescador”. Una vez realizado este ejercicio mental, tendremos una serie de ventajas y beneficios que podremos utilizar como argumentos positivos en la reunión de equipo. Supongamos, por ejemplo, que la medicina preventiva es un tema que nos llamó la atención en el último congreso al que fuimos y nos ha suscitado un interés por desarrollar mejores protocolos de medicina preventiva en la clínica, por lo que queremos centrarnos especialmente en los cachorros y sus cuidadores. ¿Cómo podemos inspirar al equipo para que acepte nuestras ideas?

¡Contando una historia!

Puede ser muy útil preparar una presentación motivadora para la reunión, utilizando fotos y ejemplos que creen expectación y atraigan a los miembros del equipo. Por ejemplo, se puede presentar el proyecto contando una historia en la que el personal de la clínica se sienta implicado en más de un nivel: idealmente a nivel clínico, puesto que trabajamos para lo mismo, pero también a nivel emocional, centrándonos en los cachorros y sus cuidadores, sus necesidades y deseos. Para conseguirlo, se pueden resaltar los siguientes temas clave:

• La medicina preventiva es una gran oportunidad para detectar enfermedades en sus primeras fases.
• Los protocolos que se centran en la medicina preventiva garantizan un alto nivel técnico y de calidad en el servicio.
• Ofrecer nuevos servicios refuerza nuestra relación con los clientes existentes y ayuda a ganar nuevos.
• Un nuevo servicio puede crear una propuesta única de venta que nos diferenciará de otras clínicas veterinarias de la zona.

Para hacer hincapié en estos puntos, podemos relatar una historia ficticia sobre un cachorro y su cuidador, quien cuenta lo emocionado que está con los nuevos servicios disponibles en la clínica para su nuevo miembro de la familia. Podemos hacer “el viaje” del cliente por la clínica con el equipo para mostrar lo feliz que está con lo que la clínica le ofrece y, por tanto, lo beneficiosos que son los protocolos para prestar este maravilloso servicio. Creando este tipo de mensajes atractivos, probablemente hayamos alcanzado nuestro objetivo y el equipo esté alineado.

Llegados a este punto, también podemos considerar otro aspecto para asegurar la involucración del equipo a largo plazo: la posibilidad de introducir incentivos y bonificaciones para recompensar a los miembros del equipo que promuevan este nuevo proyecto y se adhieran al protocolo, algo que analizaremos más adelante en este artículo.

Miembros del equipo y responsabilidades 

Es importante recordar que la motivación es máxima cuando las personas están implicadas y comprometidas con el proyecto. Cuando las personas pueden expresar sus ideas y participar activamente en la construcción de un proyecto, se sentirán esenciales y lo considerarán como propio. En cambio, las personas podrán sentirse muy desmotivadas, y poner en peligro todo el proyecto, cuando reciban órdenes de un líder, que se limite a mandar, sin explicar las ventajas y/o beneficios.

Normalmente, las personas tenemos diferentes puntos fuertes y débiles; este es uno de los rasgos que definen la personalidad y hacen que el trabajo en equipo sea interesante. Lo ideal, es que el veterinario que tenga un puesto de liderazgo, conozca las distintas cualidades de su equipo, lo que facilitará la asignación de determinadas tareas a las personas más adecuadas. Al asignar proyectos y tareas a las personas competentes para ello se crea un ambiente de motivación, en lugar de uno de desmotivación (p. ej., cuando se exige demasiado o los objetivos son inalcanzables). Por tanto, si el entorno para trabajar en un nuevo proyecto se establece de forma motivadora, el siguiente paso consiste en encontrar a las personas que tengan las habilidades adecuadas para las diferentes tareas del proyecto. Es más probable tener éxito cuando la tarea asignada a una persona determinada se ajusta a sus fortalezas, ya que así, le gustará mucho más el trabajo y los objetivos se podrán alcanzar más fácilmente. Esto no significa que las personas no puedan trabajar en tareas que no se ajusten a sus fortalezas, a veces, no es posible seleccionar a la persona adecuada, por ejemplo, cuando el número de personas disponibles es limitado. En ese caso, como líderes, deberemos estar más atentos, puesto que los riesgos son mayores y el camino hacia el éxito puede ser más largo. También puede ser una buena idea identificar a los miembros del equipo que ya se sienten especialmente implicados en un área en concreto; estas personas podrían ser un activo muy valioso a la hora de planificar nuevos proyectos.

Una vez analizadas las fortalezas y debilidades de los miembros del equipo e identificado quién podría asumir cada tarea, el siguiente paso consiste en presentar y definir las diferentes áreas de responsabilidad, de nuevo, en una reunión de equipo. Si todo va bien, habrá suficientes individuos dispuestos a asumir las diferentes tareas y responsabilidades. Los temas claves a tratar podrían ser:

• Introducir y/o crear determinados protocolos
• Definir o perfeccionar las responsabilidades en ciertos protocolos
• Pedir a los miembros del equipo que se encarguen de la supervisión de un área o protocolo determinado

Hay que tener en cuenta que las reuniones con numerosos individuos pueden no ser muy eficaces, porque dirigir un grupo grande de personas suele ser mucho más difícil que dirigir uno pequeño. Lo ideal es que un grupo productivo sea de menos de 30 personas. En caso de tener un equipo más numeroso es preferible reunirse primero con los responsables de las distintas áreas de la clínica (p.ej., traumatología, medicina interna, etc.) para después reunirse por turnos con cada equipo para debatir y decidir las acciones a seguir.

Una de las tareas más importantes del líder es revisar las decisiones tomadas por el equipo y rectificarlas en caso de que alguien haya asumido demasiado o no esté a la altura de la tarea. Esta situación puede surgir por razones personales o profesionales, y en caso de darse, se debe tratar siempre en una reunión en privado entre el líder y la persona implicada, evitando así un posible momento embarazoso. En este caso, el líder debe actuar tanto como supervisor como protector, por lo que debe conocer bien a los miembros del equipo y sus capacidades, y estar dispuesto a confiar en las personas para transferir responsabilidades en un proyecto cuando sea necesario. Si posteriormente se demuestra que algunas decisiones son erróneas, se pueden revisar y encontrar nuevas soluciones; eso no indica una mala gestión, sino simplemente que hay que optimizar un proceso con un enfoque nuevo y con más información, según sea necesario.

Conseguir que la elaboración de un protocolo sea algo divertido

A la hora de crear protocolos para servicios complejos es importante que el equipo tenga experiencia previa en afrontar y resolver problemas y que haya recibido un feedback positivo al respecto. Pero, además, hay otro factor que debe estar presente en la preparación de los protocolos: ¡la diversión! ¿Por qué? (Figura 1) Porque la diversión motiva. Por tanto, para generar el factor diversión se puede combinar la elaboración de protocolos necesarios, pero tediosos, con la de otros protocolos más emocionantes y desafiantes. Por ejemplo, la elaboración de un protocolo de radiografías se puede alternar con la de un protocolo para fiestas de cachorros. El objetivo de intercalar sistemáticamente temas “áridos” y “divertidos” es mantener al equipo en la dirección correcta, creando progresivamente protocolos para todos los servicios de la clínica.

Aspectos prácticos del protocolo

El diseño y la implantación de protocolos es un proyecto a largo plazo que conlleva muchos procesos de ámbitos muy diferentes en la clínica. Como ya se ha mencionado antes, es muy recomendable empezar con un protocolo piloto sobre un tema limitado y muy específico. El objetivo es ilustrar con un ejemplo las ventajas perceptibles de los protocolos en el día a día de la clínica, por lo que una buena idea es elegir un procedimiento fácil pero útil (p. ej., un servicio típico de medicina preventiva), con el que probablemente el equipo obtenga un beneficio rápido con un coste relativamente bajo.

Como ya se ha mencionado antes, el proyecto se debe presentar en una reunión en la que el objetivo simplemente sea mantener un primer debate, proponer la idea de una fase piloto y presentar una breve lista de posibles temas sobre los que trabajar. Suponiendo que el equipo se ponga de acuerdo sobre un tema, se puede crear un pequeño equipo de trabajo voluntario (p. ej., dos “diseñadores”; normalmente un veterinario y un auxiliar, si se elige un servicio de medicina preventiva) y un equipo de revisión (también con un veterinario y un auxiliar). El punto de partida es lo que la clínica considera la “mejor práctica” para un procedimiento y, con esta idea, los diseñadores redactan un primer borrador sobre el que los revisores incluirán sus comentarios tras revisarlo. Posteriormente, el borrador se puede perfeccionar en caso necesario y, tras una segunda consulta con los revisores, el borrador quedará listo (Recuadro 1) para una consulta a mayor escala. Esta consulta implica la revisión con el resto del equipo y cualquier miembro puede aportar sus comentarios, críticas o sugerencias de cambios en el borrador. En la siguiente reunión del equipo se presenta la versión final del protocolo y el documento se acuerda por consenso, se modifica si es oportuno y, en caso necesario, se firma por la dirección general o por el director clínico (si es un protocolo clínico).

Recuadro 1. Ejemplo de protocolo para la “revisión anual de un perro adulto joven”.

La aprobación oficial es el punto de partida para implementar el protocolo, aunque es necesario pasar un periodo de prueba (normalmente de 3 a 6 meses) para detectar rápidamente cualquier dificultad significativa y realizar los ajustes necesarios teniendo en cuenta el feedback del equipo. Al final del periodo de prueba, el grupo de trabajo publicará una segunda versión del protocolo, que entrará entonces en la fase de implementación completa y mantenimiento.

Seguimiento del éxito del protocolo

Supongamos que queremos estandarizar la manera de rellenar la historia clínica al examinar al paciente y, más concretamente, hacer hincapié en la necesidad de registrar siempre la puntuación de la condición corporal (PCC) y la puntuación dental (PD) en todos los pacientes. ¿Cómo podemos controlar hasta qué punto cumple todo el equipo este objetivo? Existen varios enfoques posibles, desde los más básicos hasta los más sofisticados.

1. Comprobando regularmente y de forma aleatoria si en las fichas de 20-30 consultas de cada veterinario se ha registrado la PCC y la PD.
2. Utilizando el sistema informático de gestión de la clínica (Practice Management System, PMS) para obtener la lista de todas las fichas de pacientes que no tengan actualizado el registro de la PCC o de la PD e identificar al veterinario que atendió por última vez a cada uno de estos pacientes.
3. Trabajando con el proveedor del PMS para que en la pantalla de la ficha del paciente aparezca una advertencia indicando que falta la PCC y/o la PD o que esos registros no se han actualizado en los últimos 12 meses. Con el PMS también se puede obtener un informe con la lista de todos los pacientes en los que ha saltado el mensaje de advertencia, junto con el nombre del veterinario/auxiliar que atendió al paciente la última vez.

Obviamente, la cantidad de esfuerzo y recursos que se pueden dedicar a medir y controlar el éxito de los protocolos puede variar mucho. Un tema de debate interesante, y casi filosófico, es si no sería más eficaz dedicar ese mismo esfuerzo a concienciar a todos los miembros del equipo sobre los beneficios para el paciente de seguir estos protocolos. Es decir, intentar que todos los miembros sigan el protocolo porque están convencidos de que es lo correcto, no por miedo a ser “pillados” o “castigados” si no lo hacen.

Una cuestión que a veces se plantea es si se debería ofrecer una remuneración económica a los miembros que siguen los protocolos. Hay razones tanto a favor como en contra de este tipo de incentivo (Recuadro 2). Según la experiencia de los autores, en la mayoría de los casos no es necesario utilizar este tipo de incentivo para el cumplimiento de los protocolos (Figura 2).

Recuadro 2. Ventajas e inconvenientes de pagar incentivos por el cumplimiento de los protocolos.

Mantenimiento y revisión de los protocolos 

El diseño y la aplicación de protocolos es un paso clave en la creación de conocimientos transmisibles y contribuye al crecimiento sostenible de la clínica, pero a largo plazo, una vez que los procesos más frecuentes se hayan protocolizado, los esfuerzos se deben dirigir principalmente al mantenimiento de los protocolos existentes, aunque se deben seguir introduciendo nuevos protocolos según sea necesario. Existen dos razones por las que el mantenimiento es tan importante. En primer lugar, porque la ciencia puede evolucionar con el tiempo y las ideas actuales sobre un área determinada (p. ej., la castración quirúrgica, el tratamiento del dolor, las vacunas básicas) pueden cuestionarse o reemplazarse por otras nuevas o pueden aparecer productos o equipos que requieren la actualización de los protocolos existentes.

En segundo lugar, porque la organización de la clínica evoluciona con el tiempo (p. ej., con más auxiliares que interfieren en la actividad de los veterinarios o con nuevas tecnologías que influyen en la comunicación con el cliente respecto a las citas o consultas de seguimiento). Estos cambios pueden ser de naturaleza interna o externa y requieren un sistema de revisión de protocolos sólido. Al menos existen dos formas de organizar las revisiones de los protocolos:

1. Se puede realizar una revisión sistemática a intervalos regulares. Por ejemplo, revisando cada dos años los protocolos que no se hayan modificado. Para ello se forma un pequeño grupo de trabajo similar al que diseñó el protocolo original, pero no necesariamente con las mismas personas, con el fin de responder a dos preguntas: ¿sigue estando actualizado el protocolo y representa la mejor práctica para el procedimiento? ¿sigue siendo adecuado teniendo en cuenta la organización actual de la clínica? Si la respuesta a ambas preguntas es afirmativa, el grupo de trabajo se limitará a recomendar al equipo no modificar el protocolo. Si la respuesta a al menos una de estas preguntas es negativa, el grupo de trabajo propondrá modificaciones para mejorar el protocolo. Sin embargo, en ambos casos se debe organizar una reunión para conocer la opinión del equipo antes de tomar cualquier decisión.
2. Entre sucesivas revisiones sistemáticas, se debe animar a todos los miembros del equipo a señalar cualquier discrepancia entre los protocolos existentes y la organización actual de la clínica o los cambios científicos que se hayan producido. También se debe animar al personal recién incorporado a que exprese su opinión respecto a los protocolos, sobre todo cuando son distintos de los que utilizaban anteriormente en otro trabajo o en la universidad (Figura 3). Una vez validado el feedback, se puede revisar el protocolo siguiendo el mismo proceso que en (1).

El método de mantenimiento de los protocolos (así como el proceso inicial de elaboración) pone de manifiesto la importancia cada vez mayor de tener un Director Clínico (también denominado Director Médico) en el equipo (Figura 4). Aunque en los grandes grupos se trata de un puesto a tiempo completo (de hecho, los grupos más grandes tienen un Comité Médico con varios profesionales que cubren todo el espectro de protocolos clínicos) en hospitales más pequeños o en grupos más pequeños de clínicas el puesto puede ser a tiempo parcial. Incluso en los consultorios más pequeños, es importante que alguien asuma esta responsabilidad. Por supuesto, el Director Clínico no se encargará de todo el proceso de diseño, implementación y mantenimiento de cada protocolo clínico (lo que sería ineficiente y contraproducente) sino que, en definitiva, coordinará y controlará estos procesos.

Por último, en la Figura 5 se muestra un esquema del “Protocolo de la Consulta de Gatitos” para ilustrar cómo este tipo de formato puede resultar muy útil resumiendo mucha información compleja de manera clara, visualmente atractiva y con posibilidad de tenerlo fácilmente al alcance en la sala de consulta. El esquema contiene gran cantidad de información en una única hoja de formato A3, que se puede plastificar para que el equipo de la consulta lo pueda personalizar según sea necesario y utilizar durante las consultas de gatitos. También se puede imprimir y compartir con el cuidador de la mascota para explicarle mejor el plan de visitas anuales de la clínica y resaltar los servicios que la clínica le puede ofrecer.

Conclusión

El impacto de los protocolos en el funcionamiento de la clínica no se puede subestimar. Crear y trabajar con protocolos supone analizar, revisar y mejorar todos los servicios e interacciones de la clínica. Este proceso es una herramienta inestimable para crear valor para el cliente y maximizar el servicio y la organización de la clínica: todo lo que no se ajuste a los nuevos estándares puede mejorarse, cambiarse o eliminarse. Por tanto, los protocolos conllevan mucho más que dar un nuevo formato a los servicios de la clínica. Los protocolos contribuyen a la evolución de la clínica y del equipo y ayudan a ofrecer un mejor servicio cada día, a cada cliente. Además, los protocolos sirven de apoyo a todo el equipo, porque la “forma de hacer las cosas” queda definida, documentada y está accesible para que todos lo comprueben las veces que sea necesario.